两万字解稀:腾讯为什么把工业互联网交给汤讲

  更新时间:2019-03-03   浏览次数:    

  腾讯决定把公司未来20年交到这个人手里。为什么是他?

  “不是我聪慧,我只是和问题周旋得比较暂。”

  ——阿尔伯特·爱因斯坦

  TO B or not TO B

  中春节前后那几天,45岁的汤道生一直没睡扎实。他决定找马化腾一回。

  那天半夜,他和马化腾一起吃了顿工作餐。他的目的很简单,说服Pony,争取把QQ留在自己手里,与云合力。他不想得到这张倾泻6年血汗的王牌。

  他当然想好了许多来由,但进门之后,根本上都是马化腾在谈话——家喻户晓,马化腾并不是能行擅道之人,但他竟然可以缄口结舌,可见情意已决。

  一个小时后,汤道生走出这间滨海大楼顶层的办公室。

  准备好的那些话,一个字也没说,但奇怪的是,他反而感到平静了许多,就像是吃了颗定心丸。

  “Pony很高兴,一直在讲产业互联网。我发现,在这件事情上,我们两个有高度的共鸣。我知道,没需要再多讲了,只有all in产业互联网这一条路。”

  事情要从两三天之前提及。

  当时,腾讯数十位高层管理者在位于香港的一个俱乐部开了整整三天的闭门会。会议上,所有人上比武机,围着桌子坐成一个圆圈,每人半小时谈话,论述自己的业务构思。

  最后,总裁刘炽平宣告,决定进行腾讯历史上第三次组织架构调整。

  根据2018年9月30日正式发布的消息,这次调整已经在腾讯内部被称为“930变革”。

  在这次“变革”中,腾讯原7大事业群被调整合并为6个。

  企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG),这四个事业群保留。

  移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)被沉,底本的业务内容经太重组,打包成破一个全新的事业群——平台与内容事业群(PCG),由原IEG、MIG、OMG总裁任宇昕负责。

  最惹人注视的是最后一个——云与智慧产业事业群(CSIG)。它的主要部分脱胎于原SNG旗下的腾讯云业务,也包括原SNG的音视频团队、优图AI实验室团队,另外,还并入了原CDG的智慧零售、原MIG的地图、安全、孵化器的互联网+业务。

  这是腾讯建立20年历史上,第一次出现完全TO B的大业务单位。

  至此,原天职集在各个事业群下面的TO B业务,取得了一个同一的接口,将以加倍聚合、更加高效的方式为企业客户提供服务。

  这意味着,腾讯从此把TO B业务提升到了一个前所未有的战略高度。

  在这封被称为第18号文件的公开邮件里,总裁刘炽平写道:

  “这是公司一次面对未来的进化,也是面向下一个20年的主动变革与升级迭代……腾讯决心扎根消费互联网,拥抱产业互联网。”

  翻译一下,这话无妨理解为,腾讯决定两手抓,TO C要做,TO B也要做,两个都做,腾讯才能在未来20年保持住自己的竞争力。

  汤道生将领导TO B的战队。他原本的头衔,是SNG总裁。现在,SNG消散了。他的新头衔,就是这个新成立的CSIG的总裁。

  看起来,这个支配顺理成章。CSIG的核心业务腾讯云,就是从汤道生原先主管的SNG里孵化出来的业务。

  过去五六年,汤道生可谓“腾讯云之父”,是他据理力争,一直脆持以无限的资源占领腾挪,让腾讯云有机会存活下来,缓缓长大。如今,腾讯云要独立,还要以之为核心来整合公司其他的TO B业务,那么由汤道生来带队天然逆理成章。

  大家也都这么看。很多朋友跑来恭喜汤道生,觉得他终于熬出头了,长久以来艰难布局的业务终于得到了公司的认可,可谓守得云开见月明。还有记者来采访汤道生,话里话外,似乎腾讯未来的半条命就交给他了。

  可汤道生有些难以割舍。TO B业务有一个收归,全部交给他,这固然好,但这同时也意味着,他在SNG深耕了6年之久的QQ体系的TO C业务,将被拆分到新成立的PCG——也就是说,几乎全部离他而去。

  把TO C拿走,他舍不得。

  腾讯的上一次组织架构调整是在2012年,它同样也有一个深具历史感的名字,叫“518变革”。

  那一次,在QQ空间和QQ秀立下过赫赫战功的香港人汤道生得到机会,入主SNG,担任一把手。在腾讯工作7年之后,他成为了公司最核心业务的第一负责人。

  当然,在此之前,他已经是腾讯总裁办成员。

  当时,QQ面对微信忽然突起的压力,正是死活生死的时刻,汤道生带领团队完成了QQ从PC端背移动真个转型,并且肯定了QQ和微信之间差别化的定位——在PC端做办公用户,在挪动端做年轻用户。

  基于这个定位,SNG一方面稳定住了QQ在通信社交领域排名第二的位置,另一方面,也缭绕QQ的年轻用户孵化出了一系列的垂直功能模块和APP。

  可以这么说,过去5年里,SNG几乎把市道上所有和娱乐有关的互联网创业新机会,全都试了一个遍——全平易近K歌、每天P图、企鹅电竞、QQ看点、兴趣部落、微视、电台……做成的,没做成的,毕竟一共有若干,生怕汤道生自己也没办法一会儿数得清。

  “我不能让企鹅在我手上没了。”

  汤道生说,“反而更加要借着QQ的平台找到新的出口,有新的成漫空间,团队也要找到新的发展的机会。所以,我们就一直在这些还没爆发的新领域做布局。”

  2018年12月28日下午,我在老腾讯大厦的办公室里见到了汤道生。这个穿戴衬衫、牛仔裤和球鞋的高个子,其实已经不怎么年轻了,而且因为劳累的关系,看起来有点憔悴。不过,当他坐在这张放满了QQfamily抱枕的沙发上,看起来就还是一个年轻人的样子。

  这时候,QQ分开汤道生,或者说汤道诀别开QQ,已经3个月了,但他还是会把这些企鹅公仔一一拿上茶几,一五一十——这个是蝙蝠侠款,那个是鹿晗款……本来,他有一个做QQ实拟迪士僧的梦,可这个梦以后不归他做了。

  现在看来,他之所以失去那个TO C的梦,竟然是因为他做过的另外一个梦。

  另外这一个TO B的梦,还要从汤道生在腾讯最早打过的一场败仗讲起。

  对于汤道生是如何来到腾讯的,江湖上有个说法。我没有跟汤道生自己确认过,但是从非常亲薄的友人那里听来,权且记载下来。

  2005年,腾讯还是一家2000多人的中等规模的公司,正在通讯社交的战场上应对51.com的竞争。听说,当时51.com想了一个办法,在全国各地的网吧电脑上安装某种插件,能够直接从QQ上导出用户。这就是说,QQ辛辛苦苦做大的盘子,又被竞争对手几乎毫无成当地共享了。

  当时的业务负责人去处马化腾打报告,请求加100台服务器。没推测,马化腾没有同意。不但没批准,他还说了这么一句话:你们应该把力量花在进步技术的开发使用效率上。

  因为这句话,马化腾四周的几位联合创始人开始寻觅更有创造性的技术大牛。一来二去,刘炽平找到了汤道生。

  2005年,汤道生从硅谷到深圳,加入腾讯。在腾讯的第一仗,是QQ空间。汤道生跟同事说:“这是我的死活之战。”

  当时,QQ空间还是互联网事业部部属的一个部门级产品,成军不到一年,各种数据表现都出其不意的好,但是问题也很快出现了。

  为了迅速把新产品的盘子做起来,QQ空间采用了病毒式营销的方法来拉新,广发豪杰帖,一时间非常火爆。但是,因为前期产品框架和开发技术的制约,导致QQ空间的访问速度变得非常缓缓,甚至同时在线人数只要一到60W,就要排队才能进入虚拟空间。开发人员不得不设计了一个小游戏,来缓解糟糕的用户体验,让等待排队的过程不那么干燥。

  汤道生到现在还记得,那个小游戏叫做“人参果”。有一颗接一颗的人参果从屏幕上方掉下来,用户就可以移动鼠标去接果子。人参果的样子和技术部门的一个同事长得非常像,也不知道是人像果子,还是果子像人。

  这个游戏,汤道生玩得不怎样样。因为每次只有一出现这个游戏,大师就晓得,系统又出问题了。问题之重大和频仍,已经到了如果不优化就没措施继承生计的田地。

  公司下了死敕令,问题必须解决。

  CTO张志东领衔来做这件事。他从架构部派出了两拨架构师,都掉败了。汤道生是第三拨。

  压力非常大。他经常24小时连轴转。

  起首是技术问题。

  当时的QQ空间存在多个环节和接口,导致效率非常低下。公司一直希望改变,但总是头疼医头、脚疼医脚,问题始终得不到解决。

  汤道生的解决方案是,通过更细致的监控,把最广泛与经常被访问的数据整顿出来,全部放在内存;同时,把多处性能瓶颈一一分析出来;更重要的是,还要重新确定管理流程,在每个接口都安排一位程序员,责任到人。

  另外,他和架构部的同事姚星一起,改写了很多产品底层的数据库。当时,国外发布了一系列讲述GFS架构的学术论文,汤道生和姚星团队分析技术细节,并结合业务虚际需求,研发出一套新的底层数据保存方式,在QQ空间这样一个大容量的样本上,经受住了高并发的考验。

  这套系统支持了高速增长的QQ空间,让QQ相册的用户量超越了曾经最受悲迎的网易相册。在此之后,被广泛运用到了腾讯的很多业务上。

  “这其实是一个标记性的事宜。”

  梁柱在后来的很多年里一直担任QQ空间的产品负责人,他影象犹新,

  “这个创造性的方式被抽象出来以后,在其他业务里普遍适用,那么其他的技术人员在这个层面上就不用重新设计系统了。”

  “其实,这就是云的方式。这可以被认为是腾讯云的雏形。”

  汤道生在腾讯一战成名。

  眼前的汤道生是个颇羞涩的人,十几年前的旧事,你不问,他也不会讲,哪怕那算是整个故事的扫尾,轮子是从这里开始动弹的。

  “大家都以为这是一个技术问题,是IQ的事,但其实也有EQ在里面。”

  他说,“你是架构部派来的人,比产品自己的技术人员要高一个层级,即是是钦差大臣,而且是第三拨了。你要解决问题,但既不是否定产品技术团队的工作,也不克不及否认后面两拨同事的工作。你要让他们把工作做完,否认他们的奉献,大家都高愉快兴的,而后自己再推倒重来。”

  他是一个30岁出头的“新人”,但是在这个跨部门合作问题的处理上,他无论在技术上,还是意识形态上,都体现出了一个领导者的风采,非常开放,能够协调各方利益,最后把事情做成。

  卢山是当时架构部的负责人,也是后来腾讯TEG的总裁。在以后的很多年里,他和汤道生,是腾讯总办中重要的两个杂技术出生的管理者。早年这一次QQ空间的危机处置,让汤道生一直为他所称道。

  也是从这时候候起,汤道生和腾讯的技术开发部门树立起了优越的战役友情。这一份信赖,为后来腾讯云的早期保存埋下了伏笔。

  尤其是腾讯云初期孵化的三四年时间里——你要理解,一家做TO C起身的公司,对于切入一个消费大批资源、赞同不高、市场远景不清楚、战略价值不暧昧的TO B业务,如果表示得非常谨慎,那也是无可非议的——这个阶段,汤道生如果得不到来自TEG这个技术资源部门的支持,那是不可思议的。

  后来,卢山常常在公司内部讲,为什么我们TEG能够跟Dowson(汤道生英文名)合营做腾讯云,彼此都有认同感?因为就像马化腾把半条命交给了第三方合作伙伴一样,Dowson做腾讯云,等于把他的半条命交给卢山了,很多业务安全、业务性能,都完全依劣于TEG的支持。

  “我要就义我自己的东西,拿给你。你能帮助我成功,我们俩一起成功。”

  这就是开放。

  2011年,3Q大战一声炮响,给腾讯送来了开放主义。汤道生注定是腾讯开放政策最坚定的执行者。

  腾讯的开放,对创业者来说,最有价值的无疑是流量,而领有5亿多月活用户的QQ空间,则被视为不贰的实验场——于是,汤道天生了那个间接对开放负责的人,开放也一直推着他往前走,相继孵化出了广点通和腾讯云业务。

  2014年,汤道生和有名媒体人程苓峰有过一次对谈。那一次,他几乎是第一次把腾讯开放平台和腾讯云、广点通的关系尽情宣露。

  “3Q大战给团队敲了警钟。3Q大战时最苦楚的是,很多人都觉得腾讯是他们的仇敌。这就逼着我们想,怎么让多些人跟我们合作,怎么在生态中培育出更多的伙伴。后来,Pony也认同这个方向,我们就真正放手把开放体系跑出来。"

  “然后发现,若要开放资源,你要把流量给出去,但你又不能免费地给,那么就一定要设计出一个分配流量的市场规则——到底怎么推广、资源怎么分配、谁多谁少、如何计价、判断标准是什么、谁说了算……让高效率获得更多资源。这就逼着我们必须做效果广告来衡量流量价值,这就是后来的广点通。”

  结果,广点通这个一开始不被看好、汤道生却坚持要做的产品,如今成为了腾讯广告系统里非常重要的一起。

  “接下来,当你真正开放流量给外部,就发现,这些伙伴的后端支撑能力比较差。就算我能导几千万甚至几亿群体给你,你接不住,就会崩盘。而这是腾讯十几年所积累的服务海量用户的能力。所以,就把IT能力也开放给伙伴。”

  这是腾讯做“云服务”的开始。

  仔细琢磨汤道生5年前的这番话,你能发现,腾讯今天放到头部位置的云以及TO B服务,并非无根之木——为了开放,腾讯就必须要做云,为了做云,就必须要整合各个BG的IT能力。反过来,腾讯十几年来在TO C领域积累的各种能力,又确实对企业客户形成诱惑——其余不说,至少每个汤道生见到的客户,都想知道能怎么用好微信小程序吧。

  等于说,开放平台、广点通、云服务,就是SNG的TO B业务的三驾马车。它们和SNG基于QQ社交领域的一系列TO C布局,既彼此独立,又互相支撑。既有TO B,又有TO C,这让SNG在过去几年中成了腾讯内部业务模式最多元的事业群。

  汤道生坐在我左侧的沙发上,眉开眼笑地看着我。讲到这里,这个习惯于带领业务后来居上的汉子突然大笑起来:

  “唯一即是没拼过小龙。”

  我也笑。我都没敢提起的茬儿,他自己倒是不避忌。

  这次采访汤道生,前后两次,一共聊了8个小时,采访速记十几万字。这个过程中,他屡屡叫我感到意外。

  汤道生是一个在米国生活了14年的香港人,普通话讲得“很普通”,又是一个处在风口浪尖、全行业关注的职业经理人,但他在交流的过程中,既能融入语境,所答即所问,涉及业务问题,又能各抒己见、言无不尽。唯有在提到2008年早逝的亲人的时候,他沉默了,但那也是转眼即逝的几秒钟罢了。

  这样一个既能融入陌生文化,又能保持开放态度的人,是天性中的革命乐观主义者,即便经过所有宽谨理性的推导,他得出了一个不甚满意的结论,他也会相信,一定要继续往正确的方向走下去,因为除此之外,也别无选择。没有easy way,只有right way。

  这就是为什么,在汤道生的TO B三驾马车相继被拆散的时候,他仍然能够迅速调整过来,保持积极和乐观的原因之一。这是他的天性。

  腾讯拓荒者

  2015年4月20日,开放平台从SNG调整至其他事业群。

  10拂晓,广点通从SNG调整至CDG,并入公司大的告白体系,由腾讯团体战略负责人林璟骅负责。

  他的老手下梁柱说,他所懂得的汤道生,始终就在表演腾讯的“开荒者”的脚色。他老是可能站在用户、客户或许公司的态度上,或者接办一些老浩劫的、他人做不出来或决议废弃的货色,或者在一派简直无人看好的地步里种庄稼。比及庄稼种出来了,有转机了,再次依据用户、宾户或者公司的需要,往做支回和整合。

  2018年12月12日,腾讯音乐娱乐集团在米国上市。汤道生以腾讯音乐娱乐集团董事长的身份,在纽约证券交易所敲响了上市钟。这是又一个在他的职业生涯里,“拓荒”成功的案例。

  2003年,QQ音乐从腾讯社交产品的一个入口出生,2013年交到汤道外行里的时候,市场占领率已经显明落伍于酷狗。在那个盗版猖狂的年月,正版在线音乐的商业模式,还是一个未知数。

  表里交困之下,汤道生做了两件事:一是开辟出一套监测匪版的系统,将证据收集、法务发函的历程主动化,让盗版内容下线的时间从1个月削减到1天,将用户从新凑集到QQ音乐这类有版权的式样平台;发布是投资酷狗,与“竞争敌手”缔盟,以抗衡其时在线音乐发域市场占比更大的百度与阿里,为厥后结合大陆音乐(CMC)埋下伏笔。对付内,建炼内功,对中,择友结盟。

  QQ是社交产品,音乐是内容导向的行业。商业内核不同,打法就不一样。没有囿于“QQ”前缀的限制,汤道生给在线音乐这个找到了另一个打破口,种活了这块地。

  拓荒是苦活累活,心累。这事儿得是好脾气、够开放、不太有占有欲的人,才能干。

  殷宇和汤道生打交道的时间没梁柱那么长。他们是2012年“518变革”之后才在一起工作。新近,殷宇是QQ的总经理,一直有传言说,他的业务并到SNG之后,可能会不服汤道生的管理。但是6年多合作下来,他却视汤道生为良师益友。

  “Dowson是一个有投资思维的创业者。当年在SNG,他真的是看成一个公司在做。”他说,“他很善于倾听,非常数据理性,不但争取到了QQ和手机QQ归并的大战场,也是他,最终决定了QQ年轻化的定位——这意味着要放弃一部分已有的中年用户,不是很容易的决定。那几年,我们围绕QQ孵化了那么多的新产品,每一个做不做、怎么做,都是他来把控方向、做去世。”

  这样的决策之难在于,SNG孵化出的项目,既要和外部的创业公司竞争,又要和内部其他事业群的项目竞争。甚至在一段不短的时间里,SNG尤其和OMG的业务交叉最多,有不少消耗和争议。

  这样的交叉,甚至曾经惹起刘炽平的强烈存眷。2018年6月,他曾经约汤道生和OMG总裁一路吃午餐,讨论过社交和内容的关系问题。此次讨论没有结果,但毫无疑难,也给“930变革”中TO C部分的整合埋下了伏笔。

  以疑息流范畴为例。

  腾讯做信息流业务,内部有OMG的腾讯新闻、腾讯视频、每天快报,WXG的看一看,SNG的QQ看点、QQ空间,MIG的QQ浏览器、应用宝。

  现在看来,QQ看点不测成为此中最有起色的一个产品。最早,殷宇不确定产品应该做哪种模式才能跑起来,是微信公家号的定阅模式呢,还是推荐模式呢,不确定。“当时,还不知道推举那就是本日头条的模式。”他说。

  基本上,这是一个鸡和鸡蛋的问题。是先有流量,再有内容,还是先有内容,再有流量?殷宇试着用订阅模式做了一段时间,数据始终起不来。

  有一天,殷宇在上海出差,接到了汤道生打来的远程电话。汤道生人在深圳,好像已经完全把问题想清楚了。他在电话里非常坚决地告知殷宇,应该当机立断地转换成推荐模式。

  “他很坚决地说,一定要走去中心化的方向。这是Dowson一直在讲的:你先要有人看,只要有人看,做作会有流量生产,如果你没人看,你不论什么模式,都没人来出产内容。他其实是一个很给团队时间和空间的一个人,但到一定阶段,他已经看得很明确的时候,他最后会再push你一把。”

  殷宇按照汤道生的提议,进行了一年的艰苦调整。

  这一年里,汤道生一直配合殷宇,为QQ看点要来各种跨部门的资源:给看点在QQ聊天窗口拔出口、注入SNG自身的QQ音乐MV资源、IEG 的动漫资源、OMG的腾讯新闻头部内容……他甚嫡亲自找到“唯一没拼过”的张小龙,要来了WXG一些微信公众号的内容。

  今天,QQ看点虽然已经在“930变革”中被划出了不复存在的SNG,但它俨然已经是腾讯信息流产品中最重要的一个,已经和QQ浏览器业务做了聚合。这样的结果,如果没有汤道生和其他腾讯高层管理者的推动,几乎是不成能完成的任务。

  照理说,汤道生在腾讯一干就是14年,经历过这样多的分分合合、合合分分,对于眼下“930变革”带来的变化,应该是波澜不惊才对。说白了,这也不是他第一次被“抱走孩子”了。毕竟,“孩子”真正的怙恃是腾讯,不是汤道生。

  但这一次,汤道生比以往都要激动得多。

  10月18号那天早晨,原SNG的四五十位同事,在深圳蓝楹湾春满园旅店吃了一顿搭伙饭。席间,梁柱和殷宇走到汤道生的身旁,向他离别。他们送给他一样特其余礼品:一对很难买到的限量版乔丹球鞋,上面有从SNG分别到PCG的所有中干的署名。

  殷宇说:“我们分开了,但路还是要往前走。我们送他一单鞋,让他能走得更轻紧、更快。”

  大家都忙着敬酒,没人注意到,就连汤道生自己可能也不违心承认吧——但是秘书哈媛就站在他旁边,她看到汤道生一只手接过球鞋,另一只手扶了扶眼镜,特地擦了一下眼角。

  一个人正是因为其坚决,才会不惜于流露其软软。这个时候,汤道生动了情,但其实他早就调整好,也做出了决定。那就是,在CSIG总裁的位置上,把自己一手孵化出来的TO B业务继续做下去,并且走到一个更远远的地方去。

  于是我问他,那天,在马化腾的办公室里,他们究竟聊了什么?

  他笑了,说:“Pony不是一个会和你谈感情的人,他是一个会和你谈事情的人。你看他把时间花在谈什么事情上面,就知道他在想什么了。”

  那天正午,马化腾全程在和汤道生讲产业互联网。他是如斯高兴,让汤道生几乎找不到插嘴的时候。进门之前,他都想好了,要若何解释,为什么TO C和TO B结合在一起做,会更有益。在他一手拓荒孵化的产品中,虽然曾经撒手过开放平台和广点通,但这一次,他舍不得放掉QQ。

  但是他懂得马化腾。他看到马化腾谁人状况,便很明白,Pony是下定了信心要做那件事,并且把它放到了一个史无前例的下量,不斤斤计较的任何余步。

  最终,汤道生预备好的话一句也没有说。他倒是被马化腾拉了过去,正经讨论了一番TO B业务的打法。

  马化腾给了他两个锦囊。

  一个,要从C的角度来斟酌TO B业务,这是腾讯做TO B业务最大的优势和公道性地点。

  另一个,为他提供各类资源,包括找张小龙争取微信入口。

  “Pony对于微信入口一贯谨慎。偶然候其他业务去争与,小龙还没说话,Pony已经跳出来讲不可的。”

  这个细节让汤道生更有信心。马化腾可不是那种会送他球鞋的人,他居然主动愿意出头具名,这代表着他对未来业务方向的判断。

  马化腾把腾讯未来20年的最少一半,交到了他手里。

  现在回头看,汤道生其实是个幸运儿。2005年,他从米国回来,加入腾讯,刚好踏在了腾讯战略升级的一个风口上。这一年,“这家以即时通讯工具起家的公司,在创业7年之后,携带着数亿用户、十几亿现金、以及他们年轻的大志,踏上了一条充满不确定的多元化之旅”(吴晓波《腾讯传》语)。

  汤道生很清楚,“哪怕我就晚来个两年,也不会有那么多机会给我了。”

  当时,马化腾提出的战略目标是,“提供一切在线生活服务”。

  14年过去了,围绕着这个目标,腾讯成为了今天的腾讯。

  14年后,当马化腾又一次启动腾讯的进化程序的时候,汤道生发现,当年“提供一切在线生活服务”的标语里面,“在线”二字也许有机会删掉,酿成“提供一切生活服务”——当然,是通过C TO B TO C来提供。

  他举了一个例子。

  今天,老庶民要去病院看病,他可能会先上彀问诊,然后在网上登记,预定门诊。到了医院,他不用花时间排队,就能见到大夫。诊断结束之后,他的手机里会自动收到药方和报价,可以很便利地用手机付出功能付费。最后,他只要直接去药房取药便可以了。

  “从用户的需求出发去思考,线上跟线下完全打碎了,没有一条很清晰的线。那我要让用户的体验更完整的话,就必须要把线上线下这些链条连起来,才能够提供一个完整的体验,满意用户更高级的需求。要实现这个目标,我得怎么做?那我必须要引入第三方,跟做线下服务的企业去合作。”

  看似做TO B,本质上还是为了更好地和其他的企业一起去服务C端用户。这是腾讯做产业互联网的题中之义。

  这次午饭结束之后,又过了一个月,马化腾揭晓了一封公开信。他在信里提到:“移动互联网的主战场,正在从上半场的消费互联网,向下半场的产业互联网方向发展……没有产业互联网支撑的消费互联网,只会是蜃楼海市。”

  这封信,汤道生当然看到了。一个月前,马化腾在午饭时间跟他讲的那些话,就是对信中内容的酝酿。他再一次感到,必然发生的事情,就一定会发生。

  当时,马化腾还跟他说:“这事没有人适合,只有你。”

  他觉得Pony在给他打鸡血,但再一想,这其实是句真话。

  战车就在门口,他预备好了。

  这里的变革闹哄哄

  李华,腾讯前第18号员工,富途证券创始人。2014年的时候,他和老同事张志东见过一面,很吐了一点儿苦水。

  张志东是腾讯早期的CTO,今朝已退休。他顺着问了一句:你们公司的基础IT架构是怎么样的?

  他不问倒也而已。这一问,李华尤其唏嘘。

  “当时我们取舍自建IT,IT团队主要在深圳做开辟工作,但机房却在喷鼻港,全部维护本钱十分高。那个时候,我时不断就开着车,带着我们一个运维的共事,要去收服务器。偶然出现一些毛病,除要去和谐机房的工做职员,甚至还要半夜跑到机房去检讨线路。尤其我们做的是港股美股生意业务,有一部分跨境业务,当时还是自己推专线,成本高不说,可保护性也欠好。”

  张志东听了半天,最后给了他一个建议。

  “除非是你没有办法,不然,你都要尽可能去测验考试着用一用云了。”他说,“现在和你在腾讯那会儿,已经不一样了。云技术正在兴起,作为一个创业公司,你需要把精力聚焦到业务上,而不是花很多时间精力去考虑IT基础设备的建立。”

  在腾讯,张志东一直是云业务坚定的支持者。和李华一样,他也吃过这样的甜头,因此更加了解云的价值——它对于一个创业公司的CTO来说,到底有多重要。

  2005年9月,汤道生入职腾讯,向张志东汇报。他待在技术架构部,一面善悉腾讯的技术架构,一面抱着电子辞书,努力学习普通话。当然,他也会悄悄观察张志东的工作,在内心暗暗感叹。

  “我还记得,Tony(张志东)花最多精神的事情,就是去优化每一台设备所能支持的同时在耳目数。当时,他花了很多多少人力去做这件事件。在米国,我们不是这么干的。米国的人力成本太贵了,企业都会去找一个开发门坎更低、更高效的解决方式。在米国,当时我们都在讲怎么用JAVA技术,哪怕它当时的性能还没那么好,但绝对人力成原来说,还是廉价。”

  2005年,国内IT工程师的薪水还不高,只有米国的几分之一。在这样的情况下,CTO多花一点人力时间,让每一台设备能够承载更多的业务量,这是值得的,性价比颇高。

  但是10年之后,到了2014年,这时候的中国互联网企业,经历了流派时代、Web2.0时代的浸礼,来到了移动互联网时代。中国经济规模在不断扩大,互联网公司人力成本也在不断上升,背后的经济杠杆正在奥妙地施展感化,导致了一个必然到来的“回转”——企业的管理者们发现,当人力成本回升到某个地步,企业如果需要更加精致化运营,提升效率,那么把成本花多一点在IT能力上,反而是值得的。

  从消费互联网转向产业互联网,这是当面的经济大势和企业成本收益构造发生变化的必定结果。

  李华把张志东的话听出来了。横竖腾讯刚刚投资了富途证券,已经是一条阵线上的伙伴,很快,他从腾讯的早期员工,成了腾讯云技术的早期客户。

  几个月之后,港股出现了一波长久而激烈的牛市。短短几天,富途买卖产品的访问量出现了数十倍的蓦地增长。

  李华尝到了苦头。

  寡所周知,金融行业对数据安全和合规的要供远近高于其他行业,IT架构除了讲究效力,还需要讲求对业务、场景、羁系政策的理解。“这类情况下,如果使用传统的IT架构,那么你从装备洽购,到调和运营商去扩容带宽,甚至包括去扩容IDC的机架,这至多以是月为单元的。但是应用这种云服务的话,我们可能就是在把持台上去点点鼠标,再减上一些技术的设置装备摆设,短短几个小时,就能把容量做一个敏捷的裁减。”

  李华在电话里给算了一笔更细的账目:5年来,富途证券使用云技术的虚拟服务器已经达到了数千台的规模,直接负责相关运营的工作人员不过5人。这样的一个运营效率,如果放在传统的IT架构上,大概需要一个50人的团队,才能勉强做到,而且业务的可延展性还远远没有云服务便利。

  李华很满意。作为新一拨移动互联网的创业者,他没什么历史累赘,几乎无缝连接,享受到了技术提高带来的红利。但他可能不是那么清楚,就在他选摘要不要上云的那个时期,大概就是2014、2015年阁下,他的老同事汤道生可正疼痛着呢。

  从2011年起,曾佳欣一直是腾讯云业务的市场负责人。她还记得,早期的腾讯云业务处境非常艰巨。一个是公司的资源投入不明确,东拼西凑了一个小团队,另外,当时还远远道不上云服务,仅仅长短常简陋地售卖云存储、并赞助维护数据安全罢了。

  当时,在腾讯总办有两种意见。

  一片看法是,云是一个“挖煤的苦活”。没利潮,重投入,成本极高,历久发作也不明白,而临时身业务也一直处于非常底层的状态。

  就连总裁刘炽平也不由得来问汤道生:“到底该不应做云?云服务的前期投入大,毛利率低,交授予服务流程长,应该如何和现有的战略形成协力?

  另外一派意见,以张志东和汤道生为代表,力主云是一个不能够容易放弃的业务。

  汤道生的压力,可想而知有多大。

  有来自总办的压力。

  “我感到云是必定要做下来的。但是他们那末问我以后,我认为,也有他的情理,我也确实应当谨严一些。在我还没有念清晰的时候,我宁肯不要烦到他们,本人挪一个5%的小团队,一点点前做。”

  有来自团队的压力。

  为了发展云业务,汤道生专门从米国挖来一个人。但是眼下,云业务又必须谨慎发展,没有太大的空间。他不得不把人才储备先藏在SNG旗下的广点通业务,管理对方的工作预期,并且等待时机。

  另有来自竞争对手的压力。

  2009年5月,阿里以5.9亿现款出售万网,成立了独立的阿里云公司。随后那些年,阿里在数据开发和基础架构上每年投入10个亿,好歹熬过了PC时期的最后几年底巴。2012年,跟着移动互联网时代的到来,阿里云业务终于等到了风口,享受到了一大波盈利,几乎不用做什么推广,便得到了一大量中小企业客户。

  当阿里云同军崛起的时候,腾讯云还不过是腾讯七大事业群的某一个事业群中,下属的若干个业务之一。两相比较之下,要不要鼎力做腾讯云的质疑就更多了。

  不过,当云领域的竞争对手频繁出现在总办会的视野里,倒带给汤道生一个意外的好处。每一次在总办会上争取资源的时候,他就可以这样给大家讲故事:不但讲米国亚马逊的AWS有多大,还可以讲对手带来的威逼有多大——云是一个根系,未来会长出身态的东西来,如果我们自己不做,未来这些生态就会长到别人的根系上面,到了那个时候,腾讯也许就会被别人革命掉。

  这时候的腾讯,已经是一家市值过千亿的公司。它切实太大了,甚至于你跟它讲,有什么事情值得一做,可能在它看来,也不过是一根小胡萝卜而已;但是,如果你跟它讲,什么事情如果不去做,会导致什么样恐怖的成果,它会立即伸开自己的耳朵。

  说暗斗思想也好,危机驱动也好,果然,这的确就是腾讯这家公司一直以来的反映模式,甚至已经写进了它的基因。你会看到,2005年,2012年,2018年,腾讯近况上三次大的构造架构调剂,齐都产生在不安静的一年。

  尤其是刚刚过去的2018年,腾讯面临一个多年未见的复杂局面:

  在主力的通讯社交领域,微信和QQ增长见顶,而今日头条旗下的抖音在信息流和短视频领域得到了大量的用户时长的增长;

  腾讯主力的游戏业务面临国度监管期,收入占比下滑;

  2018年底,腾讯市值到达5000亿美圆,跨越Facebook。当心到了“930变更”前夜的9月28日,股价比最高点下降了32%。

  其中,固然有中国经济大情况的原因,但也难说没有腾讯自身的原因——本质上,腾讯一向善于的消费互联网TO C业务不仅遭受竞争,而且趋势饱和,也许是时候觅找新的TO B大战场,开始新一轮的“云上圈地运动”。

  总之,腾讯很像是森林里的一种植物,它既堕落危险,它也需要危险。只有风险会让它醉过来,以更快的速度向宽阔的草原奔驰。

  这种危机驱动的基因,可能和腾讯管理团队的技术出身不无关系。说到底,做技术开发不像当医生,不是一门能吃到老的营生。技术总在不断地更新换代。2000年是Windows和C言语打世界;到了2006年, Web网页开发和后台开发就变成了最吃香的;到了2012年,热点迁徙到了终端开发;2018年,最热门的技术又变成了AI和深度学习。

  “我们程序员嘛,吃了上顿没下顿,总要不断地学习,不学习就被裁减了。我们的性格又没有那么开放,比较沉默,比较内向。我们总会担心说,总不能编一辈子代码吧?以后该怎么活?”

  两年前,梁柱负责的优图实验室产品曾经去总办会议上报告请示工作。当时,有一位其他业务的博士上台,解释人工智能和深度学习的道理。他在PPT里写了一堆公式,包括复杂的拾掉函数公式。

  “我觉得他干吗要讲这个,一堆公式,老板们能感兴致吗?”

  他很意本地发现,老板们岂行感兴趣,几乎要现场寻根究底。马化腾第一个放动手机,盯着PPT,一个一个发问,想知道每个公式里的每一个系数都代表什么,整个公式的含意又是什么。

  “一群身价这么高的人坐在那里讨论丢失函数公式,这意味着什么?”梁柱在想。

  其实,马化腾比梁柱大不了几岁,但他身居高位,他的危机感又远比梁柱来得认输烈。也因而,他的求知欲也仿佛要愈加强盛。这是一个法式员性能的危机感,他看到新东西就一定冲要上去学。他看到新东西,就似乎看到了未来。

  腾讯的技术出身还带给它另外一个基因。技术是不断迭代发展的,因此,这家公司也信奉一种不断迭代的创新方式。汤道生管它叫“散聚式创新”,更广为人知的一个说法,是“偏师创新”。

  言下之意,一个小团队看准大趋势,偷偷挪出一部分资源做新的业务,小步快跑,不断迭代,一步一步争取公司层面更多的资源支持,最终做大做强。

  回瞅腾讯的历史,微信、《王者荣耀》、QQ浏览器、腾讯手机管家……这些在TO C领域对腾讯乃至中国互联网影响至深的产品,都是这么做出来的。

  汤道生做TO B营业,也是依样画葫芦。开放仄台、广点通、腾讯云,皆是在不被看好的情形下静静投进,成果闯出了新的增加点。

  这些事情,马化腾没有敕令他去做。

  不做这些事情,他也一样可以生活。他手上有QQ,那是一个放到中国任何一家互联网公司都会被当法宝的大杀器。

  甚至做了这些事情,可能还会给他带来一些麻烦和压力。比如说,要处理好和其他部门、腾讯系企业的同类业务的关系。比如说,要管理好下属的状态和预期。还比如说,在某些时刻要面对来自总办的质疑。

  但汤道生仍然坚持这么做。与其说这是一位负责任的职业经理人,不如说这是一种腾讯内生出来的创业基因。这家公司经过20年,仍然站在互联网行业的风口浪尖,如果没有这个创业基因,以及由它而不断裂变、创造出来的新机会,那是难以想象的。

  现在我们回头来看,危机驱动和“偏师”创新,这是腾讯20年来内生出来的两个极其关键的变量,屡屡到关键时刻,它们帮助腾讯活下来,而且几回再三致胜。

  14年以来,这两个变量也为汤道生所用,他越来越像一个极其典型的腾讯人。但除此之外,为什么是他汤道生?马化腾应该还考虑到了他身上其他的特质。

  汤道生性格温和,有很高的合作性和协调性,这虽然重要,但更关键的是,他能够找出一个最优的逻辑,让浩繁复杂业务运转如仪,而且保持高效率和创造性。

  在腾讯,人们总是惊叹于那种大道至简、少即是多的极简的产品能力,它让TO C用户心旷神怡,几乎记记了体验背后复杂系统的存在。

  但汤道生这种多线程思考和管理的能力,这种复合性,刚好是他的独特所在。这一点,马化腾看到了,TO B业务也看到了。TO C业务可能更需要繁复,所谓“一秒钟变小白”,但TO B业务需要和各行各业的各种人对接,需要的无疑是汤道生这样性格的人。

  详细到腾讯云的晚期业务——

  一方面,他要不断夯实地皮,把最基础的服务卖进来,哪怕再简陋也好,但是能够维持住一定的业务收入,就能基本保证这个业务继续存鄙人去,不被砍掉。

  另一方面,他要不断地察看和思考,为业务确定出一张蓝图来。有了这张蓝图,按图索骥,循序渐进,一步一步来,完成整体的布局。

  对汤道生来说,这才是他最享受的工作。在别人,这是创业维艰,在他,这还是一个布满乐趣的智力游戏。

  他经常跟自己年幼的儿子打比方说,这好像是一个走出迷宫的游戏。大少数人在走迷宫的时候,都是从出发点往终点走。但是,如果你从起点开始,往起点走,你会发现,这个路径的分叉点要比前面一个少得多,容易得多,浑晰很多,走出迷宫的几率也大得多。

  “这是数学里面的思维办法,最讲究的就是以终为始。”他说。

  换句话说,这就是目标决策理论。根据你要去的目的地,来一步一步沙盘推演,推导出所有的路径、步骤和节拍。在这个思维方式下,人更容易做出正确的选择——哪怕它很难,而不容易做出过错的选择——哪怕它看起来好像很容易。

  对一个创业者来说,“以终为始”很好理解。但在一家堪称庞大的互联网公司里,身为一位职业经理人,要把这样的思维方式执行下去,往往容易受到方方面面的干扰,但也更加难能宝贵——这其实是一种不唯师、不唯上、不盲从的独立思考的勇气,以及能力。

  汤道生还记得,刚来腾讯的时候向张志东请教,张志东给他讲了一个故事。早年间,马化腾曾经要求一位开发人员如何如何,他讲告终,开发人员也听完了,但这位工程师仍然按照自己的想法做了设计,并且后来被证实是成功的。

  另一个故事,索性就是马化腾自己干的。从前马化腾打举动当作游戏,董事会和管理层也是集体不看好,于是他悄悄找了一个小团队,很快加班加点把Demo做出来,并且上线了。最后的结果也说明,他的设法是对的。

  这阐明什么呢?这解释,老腾讯人都这么干的——不要看老板的唆使干事,要看老板的目的干事。

  在米国上大学的时候,教授曾经推荐给汤道生一本书,名为《高效力人士的七个习惯》。这本书因其畅销,很容易被不明就里地视为简陋的鸡汤,但其中的一个“习惯”却影响了汤道生的前半生。

  “它说be proactive,但它的意思不是积极主动那么简单。最打动我的那个点是说,你的心理状态完满是由你自己掌握的,千万不要被外面的人所影响。就是说,你要学会怎么去掌控你的心智,这一点我终生受用。”

  教学还推荐过另外一册书,是《逾越鸿沟》。20年之后,这本书非常巧妙地帮助汤道生确定了腾讯云业务的蓝图和打法。

  云、保龄球和蛋糕上插蜡烛的游戏

  这是一本杰弗里·摩尔所著的高科技营销经典之作。在书中,作者提到了一个名为“保龄球瓶模型”的营销方法。大意是说,在业务推行的1和2之间,存在着一条伟大的鸿沟,但是你可以模拟打保龄球的方式,帮助你跨越这个鸿沟。

  更具体来讲,就是选择自己有优势的行业(保龄球瓶),把它打脱,然后在优势扩展的行业里,一个一个延展,最终,占据整个保龄球赛道。

  汤道生在云赛道上的第一个保龄球瓶,是游戏云。腾讯是全球最大的游戏公司,这是它的生态优势。

  从2015年起,邱跃鹏开始担任腾讯云的总经理。他解释说:“我们在游戏方面有大量的积累,真的很了解这个行业需要什么样的云服务。我们不但给你一个主机,包括怎么做手机测评,怎么做数值体系和游戏评级,都会打包进来提供给你。尤其是语音通话系统,从《王者荣耀》开始,已经逐步成为游戏标配的服务,每个战队玩起来的时候都肯定要用的。”

  汤道生说:“游戏其实特别适合放在云上。它的生命周期比较短,铺了一个区、几百台服务器,万一下一款游戏不火了,那这些资源就糟蹋掉了。所以,它对于资源伸缩性的要求,天然就适合上云。”

  很快,腾讯云就成为了游戏云市场的第一。

  第二个保龄球瓶,是直播云。在SNG,基于QQ社交服务的实时音视频技术,一直是一个技术优势。从视频通话到群视频,再到视频直播,腾讯在这个领域所积乏的IT能力,一旦直播元年到来,很快失掉了爆发性输出的机会。

  2017年,腾讯云紧紧占住了直播云第一的位置。

  如果说游戏云的生态优势是腾讯先验的、自带的,那么直播云的技术优势就是汤道生前瞻性地规划出来的。2016年,他接受《腾讯月刊》的采访,曾经说过这么一句话:“现在还是娱乐视频,未来的医疗、汽车、零售都会用到视频技术。云的CDN也会是视频驱动的。”

  2018年11月,在汤道生职业生涯为数少少的一次采访中,他曾经有些激昂地回应外界对于腾讯技术能力的质疑。他说:“比如音视频领域,你怎么能够在多人实时通讯时,能歼灭噪音与反响?用客户端混音还是服务器混音更省带宽?在网络不稳定情况下,怎么仍然能保持较少的延时?今天打微信或者QQ德律风,到米国、欧洲,怎么确保全球通讯网络能够高效,让这些通话进行?我们比来也做了一些特定区域的接入优化,让阿联酋的音视频通讯的质量提升了很多,其实每一个小点都会涉及到很多技术细节。这些莫非都不算是技术吗?”

  在好几年的时间里,汤道生一直选择让云业务保持潜行的姿态。如今,我们知道他当时正在游戏云和直播云这两个领域中完成打样。但是当年,舆论对他领导的TO B业务几乎一问三不知,只知道他是一个重新把QQ盘活的人。

  在《腾讯传》中,作者吴晓波评估说,腾讯的云业务虽然从2010年就开始做了,但一直非常低调,即便在2011年6月的第一届开放合作伙伴大会上,马化腾也未曾主动提起半句。

  一直到2015年9月,汤道生在首届腾讯云技术首脑峰会上颁发公开讲话。他表示,未来5年,公司将在腾讯云业务上投入100亿元。

  看下来,这可能是汤道生代表腾讯云的第一次正式表态,而且做了一个有战略意义的亮相。5年投入100亿,这意味着,腾讯云已经是一个必须要拿下来的战场。

  汤道生研究了云服务在全世界规模内的几家头部企业,包括排名前三的亚马逊AWS、微软Azure和阿里云,以及国内的华为云,经过辨析和比较,他为腾讯云选择了自己的道路。

  在中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平看来,华为云是1.0版本的云服务,更侧重技术云,强项是渠道。多年B端销售服务器和交换机建立起来的渠道,只要稍加转换,就可以售卖通用的云服务。

  阿里云提供的是2.0版本的云服务,更偏向商业云,打法和亚马逊AWS有相似之处,都是提供最基础的服务,做好东西。但是再往上走,从流通行业进入各个垂直行业,却需要补社交,体验等方面短板。

  当然,这并不妨碍他们的规模、增长和利润。亚马逊AWS业务以7%的收入,贡献了集团40%的利润,而且多年来一直是全球规模排名第一的云服务商。

  “人人不要急。”汤道生说,“我们的打法不会和阿里云一样。后发者的打法一定不会是一样的。”

  大略来说,他希望腾讯云能够对标微软Azure的模式。

  如果说AWS和阿里云的形式是从下往上走,那么微硬和腾讯云所盼望的模式,是从上往下走的。

  何谓上和下?

  在云领域,如果把云理解为一个整体性的服务系统的话,它大抵上可以分为金字塔式的三层。最上面一层,也是最大一层,称为IAAS,是包括服务、网络、平安在内的基础举措措施。旁边一层,称为PAAS,是基于数据和服务的一系列单个的微运用。最上面一层,称为SAAS,是包括OA/ERP、聊天软件在内的一系列的利用软件。

  在这个服务体系里面,越是提供上层的应用服务,商业价值就越高,和客户联系就越松稀。反过来,提供最底层的基础设施服务,虽然市场大,但是毛利低——普通来说,这部分的预算会被企业划入成本中央,而最上层的服务因为涉及销售和获客,属于企业营销预算的领域。在绝大多半企业里,营销预算都要大大超过成本预算。

  在汤道生的蓝图里,他希望腾讯云可以以最基础的云服务为基础,逐渐往PAAS甚至SAAS层升级。这样一来,不但更具商业价值,也更能够加强腾讯和企业之间的生态连接,从而更好地把腾讯TO C的触达能力输送给企业,为更多的用户提供服务。

  这是汤道生的TO B企图。腾讯云要做市场的领先者,而不仅是挑衅者。

  他希望复制微软挑战亚马逊的故事。微软的Azure起步更晚,但凭仗微软早年在OFFICE服务上打下的雄厚基础,已经对亚马逊AWS形成强有力的冲击,并助推微软市值反超亚马逊,重回世界第一。

  汤道生真的不急。他有耐心,他也深知,TO B市场和TO C市场不同,不是一个唯快不破、赢家通吃的市场。2015年,曾佳欣曾经问他,我们已经把游戏云和直播云做出来了,为什么不开始做传统行业呢?

  他说,还没到时候。他在等待一个拐点的出现。

  一方面,从游戏云、直播云打过去的第三只保龄球瓶,是包括电商、出行在内的泛互联网行业。他还在等。他希望这三只保龄球瓶加起来,可以拿下互联网云服务市场的90%。

(IDC《中国互联网行业私有云实际呈文》)

  另外一方面,他在看,传统行业里是不是能够出现一个头部客户,通过和它的协作,能够把它地点的这个垂直行业拿下。

  很快,第四只保龄球瓶出现了。

  2016年秋节,泰康人寿找到腾讯,愿望定造一个春节红包营销方案,用于保险用户的拉新。邱跃鹏率领团队,为泰康设想了一个方案,可以经由过程微信白包的发放,把潜伏用户导流到泰康的卒网上去,而且赐与一定的保险购购优惠。

  方案设计完之后,邱跃鹏测而已一下贱量。和泰康的CTO一核查,发明只要方案一执行,泰康的IT系统就会整个崩盘,基本连接不住。这中间的启接流量能力的差距,是好几个数目级的。

  因而,邱跃鹏的团队帮泰康做了一个混杂云的架构。第一拨的流度,都邑离开腾讯云上,由腾讯云的IAAS层帮他分化。到了用户购置保险的局部,流量会再回到泰康自身的IT系统。固然,这个本来的IT体系也经过了良多扩容。

  那一年的春节,泰康的红包运动成为了保险行业的热门。春节一过完,泰康的CFO就带团队来访问。很多保险和金融行业的公司打回电话,想知道这样一个混合云方案是怎么草拟的。

  通过这个口碑案例,腾讯云终于把业务的触角伸到了传统行业,而且是传统行业中门槛最高、难度最大的金融行业。不久以后,加上腾讯云为微众银行服务的案例,团队在金融云领域打开了局面。和阿里云不一样的是,阿里云因为深深受惠于移动互联网的红利,所以它的金融客户几乎全部来自互联网金融,而腾讯云则抓住了国有大银行的业务。

  经由过程泰康人寿这个案例,腾讯云也考证了汤道生之前的营业假想——把腾讯的基本举措措施和各个BG的技巧才能联合起来,再整开腾讯触达TO C用户的上风,构成一个真实的C TO B TO C的闭环。

  “这是云服务未来的标的目的。”闭嵩是乐逗游戏的CTO兼联合开创人,在和腾讯云配合多年之后,他对这个行业有了更深入的认知。

  他说:“我们基础每周城市跟腾讯云的搭档坚持三四次背靠背的相同。他们不断深刻到我们所面对的用户情形外面,思考我腾讯云这儿有甚么服务是能够拿出来的,而且这几个服务怎样可以组合起来,成为闭环的全体处理计划,来帮您去应答这个场景。”

  几乎可以这么说,这个C TO B TO C的闭环,就是腾讯未来20年最大的战略。

  从数据上看,2017年,IDC的讲演显著,阿里云营收范围是腾讯云的四倍。到了2018年Q3财报,腾讯第一次表露了腾讯云的事迹,2018年前三季度营收跨越60亿。同期,阿里云的营收共计为147.5亿元。从驱除上看,两边营收差异索性。

  我递给汤道生一张A4纸,他拿起圆珠笔,绘下了这样一张架构图。虽然略显简陋和草率,但这张图大致上就是CSIG成立之后的整体业务架构。

  你会发现,它很像是一只插满了蜡烛的多层蛋糕。

  蛋糕有四层,是云、安全、AI以及LBS和地图,它们意味着基础设施能力和技术能力。过去几年,腾讯云技术在基础技术方面追上了与先发对手的差距,甚至在局部有所超越。腾讯安全在BAT中数一数二,以汽车安全为例,腾讯安全科恩实验室两次无物理接触破解特斯拉系统,技术研究水平在国际同业几乎无可匹敌;AI方面则有优图实验室和AI Lab支持,在图像识别领域,尤其是医疗AI,在2017年成为科技部认可的新一代AI开放创新平台。依托腾讯的产品矩阵,腾讯LBS的挪用次数和数据量早就远远领先。

  在蛋糕上面,插着4根烛炬,分辨是教导、汽车、医疗和零售。他这只是打个比喻,现实上,腾讯云团队现在有总国有12朵云,分拆在泛互联网、泛行业和泛当局这三大部门里。个中,泛互联网、金融、政务是量最大的三个部分。这些垂直行业被腾讯冠以“产业互联网”的观点,同样成为2018年下半年最热点的互联网辞汇。

  按照蛋糕上插蜡烛的这个逻辑,汤道生又把CSIG的组织架构分成了两大部分。一部分是技术团队,对应蛋糕的部分。另外一部分是行业团队,对应蜡烛的部分。春节之前,他花了很多的时间和HR部门沟通,希望从各个垂直行业里招聘到更多的垂直行业专家。

  过了顷刻儿,他又感叹说,方才团队过来闭会,还在问他,要怎么去广州找微信团队,争取开一个微信入口。汤道生大笑,说:“我支持你们去抱大腿。”

  做产业互联网,工作方法和消费互联网可能判然不同。它不再是对着电脑思考,以后台决策来驱动产品的状态,而需要变更、整合大量表里部资源。CSIG的一位副总裁林璟骅,干坚在事业群年会上告诉员工,做TO B业务,出门前就要先把膝盖揣兜里,方便随时取出来。

  汤道生也做好了心态调整。他愿意承认,情绪力量和人际关系会带来工作的一些积极变量。过去,腾讯公司和员工虽然被公认为温和如水,但员工内心却几何有着互联网公司领头羊的傲娇,现在,到了必须放下身材,倾听客户需求乃至教训的时候。

  CSIG成立不过短短3个月,但汤道生已经完全没有任何的娱乐时间了。这世界午,接受完我的采访,他终于抽出一个小时,可以和以前SNG的老同事打打篮球。他是个业余中锋,几个月前,他的腹部被梁柱运球撞伤,这次说不定有机会“报恩”。

  除了篮球之外,他似乎更加喜爱一些非对抗性的运动,比如滑雪,比如跑步,比如潜水,还比如,下象棋。这是一些只需要自己一个人就能完成的运动。这时候,他可以屏障掉一切干扰,真正和自己对话,进入一个纯粹的思考世界。

  不知道他时常跟谁下棋,棋力和胜负又是若何。但是他的人生走到古天,已经45岁了。现在,这个TO B的天下如同一张棋盘摆在他眼前,由他来一个个落子。

  落子无悔,下棋乃命运之技。汤道生身在其中,不知道他是否已经认识到了,这个棋局,不是他的机会——已经是他的命运。

  所有采访停止的是日夜里,我坐迟班飞机回北京。在飞机上,又看了一遍记载片《迁移的鸟》。每一年秋季,这些鸟从这里飞到那边,每年春季,它们又从那边飞返来。鸟女也不知道自己为何要这么做,但它们无奈顺从自己的运气。

  鸟的命运是,要飞,不飞就会逝世掉。腾讯的命运是,要进化,不进化就会死掉。汤道生的命运是,继续在迷宫里解题——不解题他也能活得好好儿的,但那个人就不是他了。

  儿童时代的马化腾,他曾经是个地理喜好者,痴迷于望星。汤道生在那个年事,爱好的是数学,崇敬爱因斯坦。

  祖女曾经给汤道生起名叫“汤济怀”,希视他济世为怀,成为一位大夫。但他偏不。最后,他成了一个兼具投资思惟、创业豪情和职业经理人维度的贩子——或者说,他成了一个腾讯人。

  为什么是他汤道生?因为汤道生人如其名,坚硬如水。他兼具水的气力和水的柔软,不断向前,包覆一切坎坷和泥泞。这个腾讯人,自己就像水一样,成为了容器的一部分。

  他小声说:“将来退休了,也许去读个数学的PHD,那也挺享受的。”

  朝思暮想,必有反响。

  真风趣。阿里云当年的第一人王坚,是个心理学家,如今腾讯云的第一人汤道生,则梦想成为一个数学家。互联网真的是一张网,它把这样光怪陆离的人类都收罗进来,以便天天都有好故事发生。

  这张看不见的网,才是真正的物种起源。既然这张网会继续生长,那么TO B or not TO B,已经不再是个问题。

  对话汤道生:如果没有梦想,早退休去度假了

  雷晓宇:现在回头看,QQ空间那一仗在腾讯内部确立了一个云的雏形。但是这个云雏形走向腾讯外部,有机会长成一个云业务,好像和另外一场仗有关,就是QQ农场和高兴网之争。

  汤道生:是。腾讯云的启动,有一段故事。

  我在腾讯的前5年,做QQ空间与开放平台。那时候,平台是最重要的,要不断发展更多用户;当时主要收入来自空间装扮的包月增值服务,大概有5%的用户开黄钻会员。我当时想,基于装扮的商业模式是否可持续?5%付费用户补揭了95%免费用户是否合理?针对那95%的用户还可以有什么商业模式,他们还有什么社交需求,愿意为了什么需求而付费?

  那年上海一家叫“五分钟”的小公司开发了一款农场游戏,放在校内网上。我从同事口中了解到这款社交游戏,玩法创新,虽然服务不太稳定,但也渐受欢迎,我感到有一定潜力。于是我们就联系了“五分钟”,压服他们把农场游戏引进到QQ空间正在准备的开放平台上,这就是后来的QQ农场。好的创意加上QQ关系链,农场游戏一下火了,可是”五分钟”没有充足服务器与架构顶住上亿用户同时偷菜的系统压力,我们为“五分钟”誊录了软件,在短短一个月内额定采购与上架了几千台服务器到我们机房来支持农场。

  当时多个社交网络都有农场游戏,有些平台甚至有多款农场同时在跑,各家其实就在拼速度、拼技术、拼运营。腾讯的海量技术与架构能力让QQ农场的服务最稳定,扩容最快,玩法与功能最多,迭代最快,让这款游戏真正成了席卷全国的国平易近游戏,半夜起床偷菜也成为了当时的热潮。

  QQ农场让我们不但拓展了更多新用户,也获得了新的收入来源,打开了开放平台的商业模式。借着开放平台,我们把更多外部游戏引进来,让社交游戏成为了QQ空间爆发的新动力。

  我们开始探索,怎么去支持好合作伙伴。合作伙伴没有这么多服务器,我们给它。为此我们建立了云平台的雏形,让他们可以管理腾讯的服务器。它们没有流量,我们给它。这么多应用进来,流量要怎么分配?怎么确保用户总能找到喜欢的应用?那就需要建立一个匹配模型,基于用户兴趣与流量竞价来分配,就这样,我们建立了效果广告系统,就是后来的广点通。

  雷晓宇:在CSIG刚成立一个月的时候,你有一次接受采访,特别讲说,在腾讯未来的TO B业务中,不会使用赛马机制。这个可能要解释一下,这是否定腾讯过去一个独特的内部竞争的文化呢,还是说,TO B业务本身的逻辑不适合赛马?

  汤道生:的确,今天腾讯的TO B业务该不应有跑马?我觉得实在谜底也不是这么纯粹与相对的。

  你有一个业务团队做得欠好,有另外一个团队做得更好,难道不该激励吗?从一个更大的维度来说或者说,赛马不只是内部赛马,腾讯也有投资公司是做大数据系统的,也有投资公司是做AI的。有些客户,我们自己服务不了,投资公司能服务得更好,我就用投资公司。因为最终是要知足客户的需求,当你把客户的好处放在最前面的时候,你就要容许它们有选择,而不是说因为它用了你的云,就必须也要用你的AI产品或者什么另外,那就变成绑缚了。

  但是的确,TO B业务比TO C又要更敏感。

  如果是TO C业务,两个异样的产品去竞争,用户可以自己挑选,用这个或者用那个。但是当我服务一个TO B企业的时候,你同时把两个同类的产品放在它面前,它会猜忌,腾讯你到底器重哪一个?会不会有坑?或者说,我会不会有责任?你给我两个分歧价钱的东西,万一选错了,老板找我费事、说我腐朽,怎么办?它也不知道,哪个才是腾讯真正承认的。

  所以说,在企业里面做选择是一个很复杂的事情,企业的采购和消费者的采购是不一样的。消费者的决策、买单、评估,都是同一个人,但是企业的每一个环节可能都是分开的,需求方不是决策者,也不是买单的老板,有很多流程去一环一环地制约。你想,即使是A公司和B公司给它选,都要走竞标的管理体系,更别说你一家公司给它两个选择,它是会懵掉的。

  所以,TO B做赛马这种事情,还是要谨慎一些,但这也不代表就不给客户选择了。也许对于不同的客户,可以帮它做选择,只要让它在获取你的解决方案的时候,是一个完整的、好的方案,就好了。

  总之,你要想办法建立更多差同化的点,让赛马机制可以合理地去做。

  雷晓宇:《腾讯没有梦想》那篇作品,你们在总办是真的感触到这个刺激了吧。

  汤道生:各人感想到了安慰,也很深地感触到,有一些问题需要解决。但同时,我们也都觉得不信服。不是我们没有梦想,我们每团体都有梦想,没有梦想早就退休去度假了。你今天就是因为有妄想,才继续在公司这么辛劳干活。(作家:雷晓宇)

  “不是我聪明,我只是和问题周旋得比较久。”

  ——阿尔伯特·爱因斯坦

  TO B or not TO B

  中秋节前后那几天,45岁的汤道生一直没睡结壮。他决定找马化腾一趟。

  那天午时,他和马化腾一块儿吃了顿工作餐。他的目的很简单,说服Pony,争取把QQ留在自己手里,与云合力。他不想落空这张倾注6年心血的王牌。

  他当然想好了很多来由,但进门之后,基本上都是马化腾在说话——众所周知,马化腾并非能言善道之人,但他居然能够侃侃而谈,可见心意已决。

  一个小时后,汤讲死行出这间滨海年夜楼顶层的办公室。

  准备好的那些话,一个字也没说,但奇异的是,他反而感到镇静了很多,就像是吃了颗放心丸。

  “Pony很兴奋,一直在讲产业互联网。我发现,在这件事情上,我们两个有高度的共识。我知道,没需要再多讲了,只有all in产业互联网这一条路。”

  事情要从两三天之前说起。

  当时,腾讯数十位高层管理者在位于香港的一个俱乐部开了整整三天的闭门会。会议上,所有人上交手机,围着桌子坐成一个圆圈,每人半小时讲话,阐述自己的业务设想。

  最后,总裁刘炽平发布,决定进行腾讯历史上第三次组织架构调整。

  根据2018年9月30日正式发布的新闻,这次调整已经在腾讯内部被称为“930变革”。

  在这次“变革”中,腾讯原7大事业群被调整兼并为6个。

  企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG),这四个事业群保存。

  移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)被撤销,原本的业务内容经过重组,打包成立一个全新的事业群——平台与内容事业群(PCG),由原IEG、MIG、OMG总裁任宇昕负责。

  最有目共睹的是最后一个——云与智慧工业事业群(CSIG)。它的重要部门脱胎于原SNG旗下的腾讯云业务,也包含本SNG的音视频团队、劣图AI试验室团队,别的,还并入了原CDG的智慧批发、原MIG的舆图、保险、孵化器的互联网+业务。

  这是腾讯成立20年历史上,第一次出现完全TO B的大业务单位。

  至此,原本疏散在各个事业群下面的TO B业务,失掉了一个统一的接口,将以更加聚合、更加高效的方式为企业客户提供服务。

  这意味着,腾讯从此把TO B业务晋升到了一个史无前例的策略高度。

  在这封被称为第18号文明的公开邮件里,总裁刘炽平写道:

  “这是公司一次面对未来的进化,也是面向下一个20年的主动变革与升级迭代……腾讯决心扎根消费互联网,拥抱产业互联网。”

  翻译一下,这话无妨理解为,腾讯决定两手抓,TO C要做,TO B也要做,两个都做,腾讯能力在未来20年保持住自己的竞争力。

  汤道生将领导TO B的战队。他原本的头衔,是SNG总裁。现在,SNG消逝了。他的新头衔,就是这个新成立的CSIG的总裁。

  看起来,这个支配牵强附会。CSIG的中心业务腾讯云,就是从汤道生原先主管的SNG里孵化出来的业务。

  过去五六年,汤道生堪称“腾讯云之父”,是他力排众议,一直坚持以有限的资源辗转腾挪,让腾讯云有机会存活下来,渐渐长大。如今,腾讯云要独立,还要以之为核心来整合公司其他的TO B业务,那么由汤道生来带队天然顺理成章。

  大家也都这么看。很多朋友跑来祝贺汤道生,觉得他终于熬出头了,久长以来艰难布局的业务终于得到了公司的认可,堪称守得云开见月明。还有记者来采访汤道生,话里话外,似乎腾讯未来的半条命就交给他了。

  可汤道生有些难以割舍。TO B业务有一个收归,全部交给他,这虽然好,但这同时也意味着,他在SNG深耕了6年之久的QQ体系的TO C业务,将被拆分到新成立的PCG——也就是说,几乎全部离他而去。

  把TO C拿走,他弃不得。

  腾讯的上一次组织架构调整是在2012年,它同样也有一个深具历史感的名字,叫“518变革”。

  那一次,在QQ空间和QQ秀立下过赫赫军功的香港人汤道生获得机会,入主SNG,担任一把手。在腾讯工作7年之后,他成为了公司最核心业务的第一负责人。

  当然,在此之前,他已经是腾讯总裁办成员。

  当时,QQ面对微信突然崛起的压力,正是生死生死的时刻,汤道生带领团队完成了QQ从PC端向移动端的转型,并且确定了QQ和微信之间差异化的定位——在PC端做办公用户,在移动端做年轻用户。

  基于这个定位,SNG一方面稳定住了QQ在通讯社交领域排名第二的地位,另一方面,也围绕QQ的年轻用户孵化出了一系列的垂直功能模块和APP。

  可以这么说,过去5年里,SNG几乎把市面上所有和娱乐有关的互联网创业新机会,全都试了一个遍——全民K歌、天天P图、企鹅电竞、QQ看点、兴趣部落、微视、电台……做成的,没做成的,究竟一共有几许,生怕汤道生自己也没办法一下子数得清。

  “我不能让企鹅在我手上没了。”

  汤道生说,“反而更加要借着QQ的平台找到新的出口,有新的生长空间,团队也要找到新的发展的机会。所以,我们就一直在这些还没爆发的新领域做布局。”

  2018年12月28日下战书,我在老腾讯年夜厦的办公室里睹到了汤道生。这个衣着衬衫、牛崽裤跟球鞋的高个子,实在曾经没有怎样年沉了,并且由于操劳的关联,看起来有面蕉萃。不外,当他坐正在这张放谦了QQfamily抱枕的沙收上,看起去就仍是一个年青人的样子。

  这时候,QQ离开汤道生,或者说汤道生离开QQ,已经3个月了,但他还是会把这些企鹅公仔一一拿上茶几,如数家珍——这个是蝙蝠侠款,那个是鹿晗款……原本,他有一个做QQ虚拟迪士尼的梦,可这个梦以后不归他做了。

  现在看来,他之所以落空阿谁TO C的梦,居然是因为他做过的别的一个梦。

  另外这一个TO B的梦,还要从汤道生在腾讯最早打过的一场胜仗讲起。

  关于汤道生是如何来到腾讯的,江湖上有个说法。我没有跟汤道生本人确认过,但是从非常亲厚的朋友那里听来,姑且记载下来。

  2005年,腾讯还是一家2000多人的中等规模的公司,正在通讯社交的战场上应对51.com的竞争。听说,当时51.com想了一个办法,在全国各地的网吧电脑上装置某种插件,能够直接从QQ上导出用户。这就是说,QQ辛辛苦苦做大的盘子,又被竞争对手几乎毫无成当地同享了。

  当时的业务负责人去向马化腾打报告,申请加100台服务器。没料到,马化腾没有批准。不但没批准,他还说了这么一句话:你们应该把力气花在提高技术的开发使用效率上。

  因为这句话,马化腾周围的几位联合创始人开始寻觅更有创造性的技术大牛。一来二去,刘炽平找到了汤道生。

  2005年,汤道生从硅谷到深圳,参加腾讯。在腾讯的第一仗,是QQ空间。汤道生跟同事说:“这是我的存亡之战。”

  当时,QQ空间还是互联网事业部下属的一个部门级产品,成军不到一年,各种数据表现都出乎预料的好,但是问题也很快出现了。

  为了迅速把新产品的盘子做起来,QQ空间采取了病毒式营销的方式来拉新,广发好汉帖,一时间异常火爆。但是,因为后期产品框架和开发技术的限度,致使QQ空间的访问速度变得非常迟缓,甚至同时在线人数只要一到60W,就要排队才干进入虚构空间。开发人员不能不设计了一个小游戏,来减缓蹩脚的用户体验,让期待排队的进程不那么单调。

  汤道生到现在还记得,那个小游戏叫做“人参果”。有一颗接一颗的人参果从屏幕上方掉下来,用户就可以移动鼠标去接果子。人参果的样子和技术部门的一个同事长得非常像,也不知道是人像果子,还是果子像人。

  这个游戏,汤道生玩得不怎么样。因为每次只要一出现这个游戏,大家就知道,系统又出问题了。问题之严峻和频繁,已经到了如果不优化就没办法继续生计的地步。

  公司下了死饬令,问题必须解决。

  CTO张志东领衔来做这件事。他从架构部派出了两拨架构师,都失利了。汤道生是第三拨。

  压力非常大。他经常24小时连轴转。

  起首是技术问题。

  当时的QQ空间存在多个环顾和接口,招致效率无比低下。公司一直希看转变,但总是头疼医头、足疼爱医脚,问题一直得不到解决。

  汤道生的解决方案是,通过更过细的监控,把最广泛与常常被拜访的数据收拾出来,全体放在内存;同时,把多处机能瓶颈逐一剖析出来;更重要的是,还要重新断定管理流程,在每一个接口都部署一位顺序员,责任到人。

  另外,他和架构部的同事姚星一同,改写了很多产品底层的数据库。当时,外洋宣布了一系列报告GFS架构的学术论文,汤道生和姚星团队分析技术细节,并结合业求实际需要,研发出一套新的底层数据保留方式,在QQ空间这样一个大容量的样板上,禁受住了高并发的磨练。

  这套系统收持了高速删长的QQ空间,让QQ相册的用户量超越了曾最受欢送的网易相册。在此之后,被普遍应用到了腾讯的很多业务上。

  “这其实是一个标志性的事情。”

  梁柱在后来的很多年里一直担任QQ空间的产品负责人,他历历在目,

  “这个创制性的方式被形象出来以后,在其他业务里广泛实用,那么其他的技术人员在这个层面上就不必重新计划系统了。”

  “其实,这就是云的方法。这可以被以为是腾讯云的雏形。”

  汤道生在腾讯一战成名。

  面前的汤道生是个颇羞怯的人,十几年前的往事,你不问,他也不会讲,哪怕那算是整个故事的开首,轮子是从这里开始滚动的。

  “大家都认为这是一个技术问题,是IQ的事,但其实也有EQ在里面。”

  他说,“你是架构部派来的人,比产品自己的技术人员要高一个层级,等于是钦差大臣,而且是第三拨了。你要解决问题,但既不能可定产品技术团队的工作,也不能否定前面两拨同事的工作。你要让他们把工作做完,承认他们的贡献,大家都高兴奋兴的,然后自己再推倒重来。”

  他是一个30岁收头的“新秀”,但是在这个跨部门合作问题的处理上,他不管在技术上,还是意识形态上,都表现出了一个领导者的风仪,非常开放,能够协调各方利益,最后把事情做成。

  卢山是当时架构部的负责人,也是后来腾讯TEG的总裁。在以后的很多年里,他和汤道生,是腾讯总办中重要的两个纯技术出身的管理者。早年这一次QQ空间的危机处理,让汤道生一直为他所称道。

  也是从这时候起,汤道生和腾讯的技术开发部门建立起了杰出的战斗友谊。这一份信任,为后来腾讯云的早期糊口生涯埋下了伏笔。

  尤其是腾讯云早期孵化的三四年时间里——你要理解,一家做TO C起家的公司,对于切入一个消耗大量资源、利润率不高、市场前景不清晰、战略价值不清朗的TO B业务,如果表现得非常谨慎,那也是情有可原的——这个阶段,汤道生如果得不到来自TEG这个技术资源部门的支持,那是难以设想的。

  后来,卢山常常在公司内部讲,为什么我们TEG能够跟Dowson(汤道生英文名)共同做腾讯云,彼此都有认同感?因为就像马化腾把半条命交给了第三方合作伙伴一样,Dowson做腾讯云,等于把他的半条命交给卢山了,很多业务安全、业务性能,都完全依附于TEG的支持。

  “我要牺牲我自己的东西,拿给你。你能帮助我成功,我们俩一起成功。”

  这就是开放。

  2011年,3Q大战一声炮响,给腾讯送来了开放主义。汤道生必定是腾讯开放政策最动摇的履行者。

  腾讯的开放,对创业者来说,最有价值的无疑是流量,而占有5亿多月活用户的QQ空间,则被视为不贰的试验场——于是,汤道生成了那个直接对开放负责的人,开放也一直推着他往前走,相继孵化出了广点通和腾讯云业务。

  2014年,汤道生和著名媒体人程苓峰有过一次对谈。那一次,他几乎是第一次把腾讯开放平台和腾讯云、广点通的关系一览无余。

  “3Q大战给团队敲了警钟。3Q大战时最悲苦的是,很多人都觉得腾讯是他们的朋友。这就逼着我们想,怎么让多些人跟我们合作,怎么在生态中造就出更多的伙伴。后来,Pony也认同这个方向,我们就真正放手把开放体系跑出来。"

  “然后发现,若要开放资源,你要把流量给出去,但你又不能收费地给,那么就一定要设计出一个分配流量的市场规矩——到底怎么推广、资源怎么调配、谁多谁少、如何计价、判定尺度是什么、谁说了算……让高效率获得更多资源。这就逼着我们必须做后果广告来权衡流量价值,这就是后来的广点通。”

  结果,广点通这个一开始不被看好、汤道生却坚持要做的产品,如今成为了腾讯广告系统里非常重要的一块。

  “接下来,当你真正开放流量给外部,就发现,这些伙伴的后端支撑能力比较差。就算我能导几千万甚至几亿群体给你,你接不住,就会崩盘。而这是腾讯十几年所积累的服务海量用户的能力。所以,就把IT能力也开放给伙伴。”

  这是腾讯做“云服务”的开端。

  细心揣摩汤道生5年前的这番话,你能发现,腾讯今天放到头部位置的云以及TO B服务,并非无根之木——为了开放,腾讯就必须要做云,为了做云,就必须要整合各个BG的IT能力。反过来,腾讯十几年来在TO C领域积累的各种能力,又确切对企业客户形成引诱——其它不说,至少每个汤道生见到的客户,都想知道能怎么用好微信小程序吧。

  等于说,开放平台、广点通、云服务,就是SNG的TO B业务的三驾马车。它们和SNG基于QQ社交领域的一系列TO C结构,既相互自力,又相互支撑。既有TO B,又有TO C,这让SNG在过去几年中成了腾讯内部业务模式最多元的事业群。

  汤道生坐在我右边的沙发上,喜形于色地看着我。讲到这里,这个喜欢于带领业务青出于蓝的汉子突然大笑起来:

  “唯一等于没拼太小龙。”

  我也笑。我都没敢拿起的茬儿,他自己却是不避忌。

  这次采访汤道生,前后两次,一共聊了8个小时,采访速记十几万字。这个过程中,他每每叫我觉得不测。

  汤道生是一个在米国生涯了14年的喷鼻港人,普通话讲得“很一般”,又是一个处在风口浪尖、全行业存眷的职业司理人,但他在交换的过程当中,既能融入语境,所问即所问,波及业务问题,又能各抒己见、言无不尽。惟有在提到2008年早逝的亲人的时候,他沉默了,但那也是转眼即逝的几秒钟而已。

  这样一个既能融入生疏文明,又能保持开放立场的人,是本性中的革命悲观主义者,即使经过贪图谨严感性的推导,他得出了一个不甚满足的论断,他也会信任,一定要继续往准确的偏向走下去,因为除此除外,也别无抉择。没有easy way,只要right way。

  这就是为什么,在汤道生的TO B三驾马车接踵被撮合的时候,他仍旧能够迅速调整过去,保持积极和乐不雅的起因之一。这是他的天性。

  腾讯拓荒者

  2015年4月20日,开放平台从SNG调整至其他事业群。

  10天后,广点通从SNG调整至CDG,并入公司大的广告体系,由腾讯集团战略负责人林璟骅负责。

  他的老手下梁柱说,他所理解的汤道生,一直就在扮演腾讯的“拓荒者”的脚色。他总是能够站在用户、客户或者公司的立场上,或者接办一些老迈难的、别人做不出来或者决定放弃的东西,或者在一片几乎无人看好的田地里种庄稼。比及庄稼种出来了,有起色了,再次根据用户、客户或者公司的需要,去做收归和整合。

  2018年12月12日,腾讯音乐娱乐集团在米国上市。汤道生以腾讯音乐娱乐集团董事长的身份,在纽约证券交易所敲响了上市钟。这是又一个在他的职业生涯里,“拓荒”胜利的案例。

  2003年,QQ音乐从腾讯社交产品的一个入口诞生,2013年交到汤道生手里的时候,市场占有率已经显著落后于酷狗。在那个盗版跋扈獗的年月,正版在线音乐的商业模式,仍是一个未知数。

  内交际困之下,汤道生做了两件事:一是开收回一套监测盗版的系统,将证据采散、法务发函的流程自动化,让盗版内容下线的时间从1个月增加到1天,将用户重新集合到QQ音乐这类有版权的内容平台;二是投资酷狗,与“竞争对手”结盟,以反抗当时在线音乐领域市场占比更大的百度与阿里,为后来联合海洋音乐(CMC)埋下伏笔。对内,修炼内功,对外,择友结盟。

  QQ是社交产品,音乐是内容导向的行业。商业内核不同,打法就不一样。没有囿于“QQ”前缀的限制,汤道生给在线音乐这个找到了另一个冲破口,种活了这块地。

  拓荒是苦活累活,心累。这事儿得是好性格、够开放、不太有据有欲的人,才无能。

  殷宇和汤道生打交道的时间没梁柱那么长。他们是2012年“518变革”之后才在一起工作。起初,殷宇是QQ的总经理,一直有传言说,他的业务并到SNG之后,可能会不平汤道生的管理。但是6年多合作下来,他却视汤道生为良师良朋。

  “Dowson是一个有投资思维的创业者。当年在SNG,他真的是看成一个公司在做。”他说,“他很擅长聆听,非常数据理性,不但争取到了QQ和手机QQ归并的大疆场,也是他,最终决定了QQ年轻化的定位——这意味着要放弃一部分已有的中年用户,不是很容易的决定。那几年,我们环绕QQ孵化了那么多的新产品,每一个做不做、怎么做,都是他来把控方向、做弃取。”

  如许的决议之易在于,SNG孵化出的名目,既要和内部的创业公司合作,又要和外部其余奇迹群的项目竞争。乃至在一段不短的时光里,SNG尤其和OMG的业务穿插至多,有很多耗费和争议。

  这样的交叉,甚至曾经引发刘炽平的强烈关注。2018年6月,他曾经约汤道生和OMG总裁一起吃午饭,讨论过社交和内容的关系问题。这次讨论没有结果,但毫无疑问,也给“930变革”中TO C部分的整合埋下了伏笔。

  以信息流领域为例。

  腾讯做信息流业务,内部有OMG的腾讯新闻、腾讯视频、天天快报,WXG的看一看,SNG的QQ看点、QQ空间,MIG的QQ浏览器、应用宝。

  现在看来,QQ看点意外成为其中最有起色的一个产品。最早,殷宇不确定产品应该做哪一种模式才能跑起来,是微信公众号的订阅模式呢,还是推荐模式呢,不确定。“当时,还不知道推荐那就是今日头条的模式。”他说。

  基本上,这是一个鸡和鸡蛋的问题。是先有流量,再有内容,还是先有内容,再有流量?殷宇试着用订阅模式做了一段时间,数据始终起不来。

  有一天,殷宇在上海出差,接到了汤道生打来的远程电话。汤道生人在深圳,似乎已经彻底把问题想清楚了。他在电话里非常坚定地告诉殷宇,应该绝不迟疑地转换成推荐模式。

  “他很坚决地说,一定要走去中心化的方向。这是Dowson一直在讲的:你先要有人看,只要有人看,自然会有流量生产,如果你没人看,你无论什么模式,都没人来生产内容。他其实是一个很给团队时间和空间的一个人,但到一定阶段,他已经看得很明确的时候,他最后会再push你一把。”

  殷宇依照汤道生的倡议,禁止了一年的艰难调整。

  这一年里,汤道生一直合营殷宇,为QQ看点要来各类跨部分的资源:给看点在QQ谈天窗口拉进口、注入SNG本身的QQ音乐MV资源、IEG 的动漫资源、OMG的腾讯消息头部内容……他甚至亲身找到“独一没拼过”的张小龙,要来了WXG一些微信大众号的内容。

  明天,QQ看点固然已经在“930变革”中被划出了不复存在的SNG,但它仿佛已经是腾讯信息流产物中最主要的一个,已经和QQ阅读器业务做了散合。这样的结果,如果没有汤道生和其他腾讯高层治理者的推进,几乎是弗成能实现的义务。

  照理说,汤道生在腾讯一干就是14年,阅历过这样多的分分合合、合合分分,对于现在“930变革”带来的变更,应该是波涛不惊才对。说黑了,这也不是他第一次被“抱走孩子”了。究竟,“孩子”真正的怙恃是腾讯,不是汤道生。

  但这一次,汤道生比以往都要激动得多。

  10月18号那天晚上,原SNG的四五十位同事,在深圳蓝楹湾春满园酒店吃了一顿散伙饭。席间,梁柱和殷宇走到汤道生的身边,向他告别。他们送给他一样特此外礼物:一双很难买到的限量版乔丹球鞋,上面有从SNG划分到PCG的所有中干的签名。

  殷宇说:“我们分开了,但路还是要往前走。我们送他一双鞋,让他能走得更轻松、更快。”

  大家都闲着敬酒,没人留神到,就连汤道生自己可能也不乐意承认吧——但是布告哈媛就站在他中间,她看到汤道生一只手接过球鞋,另一只手扶了扶眼镜,趁便擦了一下眼角。

  一小我恰是因为其坚定,才会不惜于吐露其柔嫩。这个时候,汤道活泼了情,但其实他早就调整好,也做出了决定。那就是,在CSIG总裁的地位上,把自己一手孵化出来的TO B业务继续做下去,并且走到一个更悠远的处所去。

  于是我问他,那天,在马化腾的办公室里,他们到底聊了什么?

  他笑了,说:“Pony不是一个会和你谈情感的人,他是一个会和你谈事情的人。你看他把时间花在谈什么事情上面,就知道他在想什么了。”

  那天正午,马化腾全程在和汤道生讲产业互联网。他是如此兴奋,让汤道生几乎找不到插嘴的时候。进门之前,他都想好了,要如何解释,为什么TO C和TO B结合在一起做,会更有利。在他一手拓荒孵化的产品中,虽然曾经放手过开放平台和广点通,但这一次,他舍不得放掉QQ。

  可是他了解马化腾。他看到马化腾那个状态,就很清楚,Pony是下定了决心要做这件事,而且把它放到了一个前所未有的高度,没有还价讨价的任何余地。

  终极,汤道生准备好的话一句也没有说。他却是被马化腾拉了过去,正派探讨了一番TO B业务的打法。

  马化腾给了他两个锦囊。

  一个,要从C的角度来考虑TO B业务,这是腾讯做TO B业务最大的优势和合理性所在。

  另一个,为他提供各种资源,包括找张小龙争取微信入口。

  “Pony对于微信入口一向谨慎。有时候其他业务去争取,小龙还没说话,Pony已经跳出来说不可的。”

  这个细节让汤道生更有信念。马化腾可不是那种会送他球鞋的人,他居然主动乐意露面,这代表着他对未来业务偏向的断定。

  马化腾把腾讯未来20年的至少一半,交到了他手里。

  现在回头看,汤道生其实是个荣幸儿。2005年,他从米国回来,加入腾讯,恰好踏在了腾讯战略升级的一个风口上。这一年,“这家以立即通讯对象起家的公司,在创业7年之后,照顾着数亿用户、十几亿现金、以及他们年轻的大志,踩上了一条充满不确定的多元化之旅”(吴晓波《腾讯传》语)。

  汤道生很清楚,“哪怕我就晚来个两年,也不会有那么多机会给我了。”

  当时,www.ujiule.com,马化腾提出的战略目标是,“提供一切在线生活服务”。

  14年过去了,围绕着这个目标,腾讯成为了今天的腾讯。

  14年后,当马化腾又一次启动腾讯的退化程序的时候,汤道生发现,昔时“提供所有在线生活服务”的标语里面,“在线”二字也许无机会删掉,酿成“提供一切生活服务”——当然,是通过C TO B TO C来提供。

  他举了一个例子。

  今天,老百姓要去医院看病,他可能会先上网问诊,然后在网上挂号,预约门诊。到了医院,他不用花时间排队,就能见到医生。诊断结束之后,他的手机里会自动收到药方和报价,可以很方便地用手机领取功能付费。最后,他只要直接去药房取药就可以了。

  “从用户的需求动身去思考,线上跟线下完全打坏了,没有一条很清晰的线。那我要让用户的体验更完整的话,就必须要把线上线下这些链条连起来,才能够提供一个完整的体验,满意用户更高等的需求。要完成这个目标,我得怎么做?那我必需要引入第三方,跟做线下服务的企业去合作。”

  看似做TO B,实质上还是为了更好地和其他的企业一路去服务C端用户。这是腾讯做产业互联网的题中之义。

  这次午饭结束之后,又过了一个月,马化腾揭橥了一启公然信。他在信里提到:“移动互联网的主疆场,正在从上半场的消费互联网,向下半场的产业互联网方向发展……没有产业互联网支撑的消费互联网,只会是海市蜃楼。”

  这封信,汤道生当然看到了。一个月前,马化腾在午餐时间跟他讲的那些话,就是对信中内容的酝酿。他再一次感到,必然发生的事情,就一定会发生。

  当时,马化腾还跟他说:“这事没有人合适,只有你。”

  他觉得Pony在给他打鸡血,但再一想,这其实是句瞎话。

  战车就在门口,他筹备好了。

  这里的变革静悄悄

  李华,腾讯前第18号职工,富途证券创始人。2014年的时候,他和老同事张志东见过一面,很吐了一点儿苦火。

  张志东是腾讯早期的CTO,今朝已退休。他顺着问了一句:你们公司的基础IT架构是怎么样的?

  他不问倒也好了。这一问,李华尤其欷歔。

  “当时我们选择自建IT,IT团队主要在深圳做开发工作,但机房却在香港,整个维护成本非常高。那个时候,我时不时就开着车,带着我们一个运维的同事,要去送服务器。偶然出现一些故障,除了要去协调机房的工作人员,甚至还要半夜跑到机房去检查线路。尤其我们做的是港股美股生意业务,有一部分跨境业务,当时还是自己拉专线,成本高不说,可维护性也很差。”

  张志东听了半天,最后给了他一个建议。

  “除非是你没有方法,不然,你都要尽量去测验考试着用一用云了。”他说,“现在和你在腾讯那会儿,已经不一样了。云技术正在崛起,作为一个创业公司,你需要把精力聚焦到业务上,而不是花很多时间粗力去考虑IT基础设备的扶植。”

  在腾讯,张志东一直是云业务坚定的支持者。和李华一样,他也吃过这样的苦头,因此更加了解云的价值——它对于一个创业公司的CTO来说,到底有多重要。

  2005年9月,汤道生入职腾讯,向张志东汇报。他待在技术架构部,一面熟习腾讯的技术架构,一面抱着电子辞书,尽力学习普通话。当然,他也会悄悄不雅察张志东的工作,在意里悄悄感慨。

  “我还记得,Tony(张志东)花最多精力的事情,就是去优化每一台设备所能支撑的同时在线人数。当时,他花了很多多少人力去做这件事情。在米国,我们不是这么干的。米国的人力成本太贵了,企业都会去找一个开发门槛更低、更高效的解决方式。在米国,当时我们都在讲怎么用JAVA技术,哪怕它当时的性能还没那么好,但相对人力成本来说,还是便宜。”

  2005年,国内IT工程师的薪水还不高,只有米国的几分之一。在这样的情况下,CTO多花一点人力时间,让每一台设备能够承载更多的业务量,这是值得的,性价比颇高。

  但是10年之后,到了2014年,这时候的中国互联网企业,经历了门户时代、Web2.0时代的洗礼,来到了移动互联网时代。中国经济规模在不断扩大,互联网公司人力成本也在不断上升,背后的经济杠杆正在微妙地发挥感化,导致了一个必然到来的“反转”——企业的管理者们发现,当人力成本上升到某个地步,企业如果需要更加精细化运营,提升效率,那么把成本花多一点在IT能力上,反而是值得的。

  从消费互联网转向产业互联网,这是背后的经济大势和企业成本收益结构发生变化的必然结果。

  李华把张志东的话听进去了。归正腾讯刚刚投资了富途证券,已经是一条战线上的伙伴,很快,他从腾讯的早期员工,成了腾讯云技术的早期客户。

  几个月之后,港股出现了一波短久而剧烈的牛市。短短几天,富途买卖产品的访问量出现了数十倍的陡然增长。

  李华尝到了长处。

  众所周知,金融行业对数据安全和合规的要求远远高于其他行业,IT架构除了讲求效率,还需要讲究对业务、场景、监管政策的理解。“这种情况下,如果使用传统的IT架构,那么你从设备采购,到协调运营商去扩容带宽,甚至包括去扩容IDC的机架,这至少是以月为单元的。但是使用这种云服务的话,我们可能就是在控制台上去点点鼠标,再加上一些技术的设置装备摆设,短短几个小时,就能把容量做一个迅速的扩充。”

  李华在电话里给算了一笔更细的账目:5年来,富途证券使用云技术的虚拟服务器已经达到了数千台的规模,直接负责相干运营的工作人员不过5人。这样的一个运营效率,如果放在传统的IT架构上,或许需要一个50人的团队,才能委曲做到,而且业务的可延展性还远远没有云服务方便。

  李华很满意。作为新一拨移动互联网的创业者,他没什么历史包袱,几乎无缝衔接,享受到了技术先进带来的红利。但他可能不是那么清楚,就在他选摘要不要上云的那个时期,大概就是2014、2015年摆布,他的老同事汤道生可正痛苦着呢。

  从2011年起,曾佳欣一直是腾讯云业务的市场负责人。她还记得,早期的腾讯云业务处境非常艰苦。一个是公司的资源投入不明确,东拼西凑了一个小团队,另外,当时还远远谈不上云服务,仅仅是非常简陋地售卖云存储、并帮助维护数据安全而已。

  当时,在腾讯总办有两种意见。

  一派意见是,云是一个“挖煤的苦活”。没利润,重投入,成本极高,临时发展也不明确,而且自身业务也一直处于非常底层的状态。

  就连总裁刘炽平也不由得来问汤道生:“到底该不该做云?云服务的前期投入大,毛利率低,交赋予服务流程长,应该如何和现有的战略形成合力?

  另外一派意见,以张志东和汤道生为代表,力主云是一个不能够等闲放弃的业务。

  汤道生的压力,不可思议有多大。

  有来自总办的压力。

  “我觉得云是一定要做下去的。但是他们那么问我之后,我觉得,也有他的道理,我也的确应该谨慎一些。在我还没有想清楚的时候,我宁可不要烦到他们,自己挪一个5%的小团队,一点点先做。”

  有来自团队的压力。

  为了发展云业务,汤道生特地从米国挖来一个人。但是眼下,云业务又必须谨慎发展,没有太大的空间。他不得不把人才网job.vhao.net贮备先躲在SNG旗下的广点通业务,管理对方的工作预期,并且等待机会。

  还有来自竞争对手的压力。

  2009年5月,阿里以5.9亿现金收购万网,成立了独立的阿里云公司。随后那些年,阿里在数据开发和基础架构上每年投入10个亿,好歹熬过了PC时代的最后几年尾巴。2012年,随着移动互联网时代的到来,阿里云业务终于等到了风口,享受到了一大波盈余,几乎不用做什么推广,便得到了一大批中小企业客户。

  当阿里云别开生面的时候,腾讯云还不过是腾讯七大事业群的某一个事业群中,部属的多少个业务之一。两相对照之下,要不要鼎力做腾讯云的度疑就更多了。

  不过,当云领域的竞争对脚频仍涌现在总办会的视线里,倒带给汤道生一个不测的利益。每次在总办会上争夺资源的时候,他就能够如许给人人讲故事:岂但讲米国亚马逊的AWS有多大,还可以讲敌手带来的要挟有多大——云是一个根系,将来会少诞生态的东西来,如果我们自己不做,未来这些生态就会长到别人的根系下面,到了谁人时候,腾讯兴许就会被他人反动失落。

  这时候的腾讯,已经是一家市值过千亿的公司。它真实 未审太大了,以至于你跟它讲,有什么事情值得一做,可能在它看来,也不过是一根小胡萝卜而已;但是,如果你跟它讲,什么事情如果不去做,会导致什么样可怕的效果,它会立刻张开自己的耳朵。

  说热战思维也好,危机驱动也好,真的,这的确就是腾讯这家公司一直以来的反响模式,甚至已经写进了它的基因。你会看到,2005年,2012年,2018年,腾讯历史上三次大的组织架构调整,全都发生在不平静的一年。

  特别是刚从前的2018年,腾讯面对一个多年已见的庞杂局势:

  在主力的通讯社交领域,微信和QQ增长见顶,现在日头条旗下的抖音在信息流和短视频领域得到了大量的用户时长的增长;

  腾讯主力的游戏业务面临国家监管期,收入占比下滑;

  2018年初,腾讯市值达到5000亿好元,超越Facebook。但到了“930变革”虔诚的9月28日,股价比最高点下跌了32%。

  其中,固然有中国经济大情况的原因,但也难说没有腾讯自身的原因——本质上,腾讯一向擅长的消费互联网TO C业务不仅遭逢竞争,而且趋向饱和,也许是时候寻找新的TO B大战场,开始新一轮的“云上圈地运动”。

  总之,腾讯很像是森林里的一种动物,它既躲躲危险,它也需要危险。只有危险会让它醒过来,以更快的速度向开阔的草原奔跑。

  这种危机驱动的基因,可能和腾讯管理团队的技术出身不有关系。说到底,做技术开发不像当医生,不是一门能吃到老的谋生。技术总在不断地改造换代。2000年是Windows和C说话打全国;到了2006年, Web网页开发和后盾开发就变成了最吃香的;到了2012年,热点迁移到了终端开发;2018年,最热门的技术又变成了AI和深度学习。

  “我们法式员嘛,吃了上顿没下顿,总要不断地学习,不进修就被镌汰了。我们的性情又没有那么开放,比较缄默,比较外向。我们总会担忧说,总不克不及编一生代码吧?当前应怎么活?”

  两年前,梁柱担任的优图实验室产物已经去总办集会上报告请示任务。其时,有一位其他业务的专士下台,说明野生智能和深度进修的道理。他在PPT里写了一堆公式,包括复纯的丧失函数公式。

  “我觉得他干嘛要讲这个,一堆公式,老板们能感兴趣吗?”

  他很意当地发现,老板们岂止感兴趣,简直要现场寻根究底。马化腾第一个放下手机,盯着PPT,一个一个提问,想知道每个公式里的每一个系数都代表什么,整个公式的露义又是什么。

  “一群身价这么高的人坐在那里讨论丢失函数公式,这意味着什么?”梁柱在想。

  其实,马化腾比梁柱大不了几岁,但他身居高位,他的危机感又远比梁柱来得要强烈。也因此,他的求知欲也似乎要更加强烈。这是一个程序员本能的危机感,他看到新东西就一定冲要上去学。他看到新东西,就好像看到了未来。

  腾讯的技术出身还带给它另外一个基因。技术是不断迭代发展的,因此,这家公司也信奉一种不断迭代的创新方式。汤道生管它叫“散聚式创新”,更广为人知的一个说法,是“偏师创新”。

  言下之意,一个小团队看准大趋势,偷偷挪出一部分资源做新的业务,小步快跑,不断迭代,一步一步争取公司层面更多的资源支持,最终做大做强。

  回想腾讯的历史,微信、《王者光荣》、QQ浏览器、腾讯手机管家……这些在TO C领域对腾讯甚至中国互联网影响至深的产品,都是这么做出来的。

  汤道生做TO B业务,也是依样画葫芦。开放平台、广点通、腾讯云,都是在不被看好的情况下悄悄投入,结果闯出了新的增长点。

  这些事情,马化腾没有号令他去做。

  不做这些事情,他也一样可以生活。他手上有QQ,那是一个放到中国任何一家互联网公司都会被当宝贝的大杀器。

  甚至做了这些事情,可能还会给他带来一些亮烦和压力。比如说,要处理好和其他部门、腾讯系企业的同类业务的关系。好比说,要管理好上司的状态和预期。还比如说,在某些时刻要面对来自总办的质疑。

  但汤道生依然保持这么做。取其说这是一名背义务的职业司理人,不如说这是一种腾讯内生出来的创业基因。这家公司经由20年,仍旧站在互联网止业的风心浪尖,假如没有这个创业基果,和由它而一直裂变、发明出来的新机遇,那是不可思议的。

  当初咱们回首来看,危急驱动和“偏偏师”翻新,这是腾讯20年来内生出来的两个极端要害的变量,往往到症结时辰,它们辅助腾讯活上去,而且几回再三致胜。

  14年以来,这两个变量也为汤道生所用,他愈来愈像一个极为典范的腾讯人。但除此之外,为什么是他汤道生?马化腾应该还考虑到了他身上其他的特质。

  汤道素性格平和,有很高的合作性和协调性,这诚然重要,但更关键的是,他能够找出一个最优的逻辑,让浩瀚复杂业务运行如仪,而且保持高效率和创造性。

  在腾讯,人们总是赞叹于那种小道至简、少即是多的极简的产品能力,它让TO C用户心旷神怡,几乎忘却了体验背地复杂系统的存在。

  但汤道生这种多线程思考和管理的能力,这种复合性,恰好是他的独特所在。这一点,马化腾看到了,TO B业务也看到了。TO C业务可能更需要简约,所谓“一秒钟变小白”,但TO B业务需要和各行各业的各种人对接,需要的无疑是汤道生这样性格的人。

  详细到腾讯云的早期业务——

  一方面,他要不断夯实地皮,把最基础的服务购置去,哪怕再粗陋也罢,但是能够保持住一定的业务支出,就可以基本保障这个业务继绝存鄙人去,不被砍掉。

  另一方面,他要不断地视察和思考,为业务确定出一张蓝图来。有了这张蓝图,按图索骥,按部就班,一步一步来,完成整体的布局。

  对汤道生来说,这才是他最享用的工作。在别人,这是创业维艰,在他,这还是一个充斥兴趣的才能游戏。

  他经常跟自己年幼的儿子打比方说,这好像是一个走出迷宫的游戏。大大都人在走迷宫的时候,都是从起点往终点走。但是,如果你从终点开始,往起点走,你会发现,这个路径的分叉点要比前面一个少得多,容易得多,清晰得多,走出迷宫的概率也大得多。

  “这是数学里面的思维方法,最讲究的就是以终为始。”他说。

  换句话说,这就是目标决策实践。根据你要去的目标地,来一步一步沙盘推演,推导出所有的门路、推测和节拍。在这个思维方式下,人更容易做出正确的选择——哪怕它很难,而不容易做犯错误的选择——哪怕它看起来好像很容易。

  对一个创业者来说,“以末为初”很好理解。但在一家可谓宏大的互联网公司里,身为一位职业经理人,要把这样的思维方式执行下去,常常轻易遭到各个方面的烦扰,但也加倍不足为奇——这实际上是一种不惟师、不惟上、不顺从的自力思考的怯气,以及能力。

  汤道生还记得,刚来腾讯的时候向张志东请教,张志东给他讲了一个故事。早年间,马化腾曾经要求一位开发人员如何如何,他讲完了,开发人员也听完了,但这位工程师仍然按照自己的想法做了设计,并且后来被证明是成功的。

  另一个故事,罗唆就是马化腾自己干的。晚年马化腾盘算做游戏,董事会和管理层也是群体不看好,于是他悄悄找了一个小团队,很快加班加点把Demo做出来,并且上线了。最后的结果也说明,他的主意是对的。

  这说明什么呢?这说明,老腾讯人都这么干的——不要看老板的指导做事,要看老板的目标做事。

  在米国上大学的时候,传授曾经推荐给汤道生一本书,名为《高效强人士的七个习惯》。这本书因其滞销,很容易被不明就里地视为简陋的鸡汤,但其中的一个“习惯”却影响了汤道生的前半生。

  “它说be proactive,但它的意义不是踊跃自动那么简略。最感动我的那个点是说,你的心思状态完整是由你自己节制的,万万不要被里面的人所硬套。就是说,你要教会怎么去掌控你的心智,这一点我毕生受用。”

  教授还推荐过另外一本书,是《跨越鸿沟》。20年之后,这本书非常奥妙地帮助汤道生确定了腾讯云业务的蓝图和打法。

  云、保龄球和蛋糕上插蜡烛的游戏

  这是一本杰弗里·摩我所著的高科技营销典范之作。在书中,作者提到了一个名为“保龄球瓶本相”的营销方法。粗心是说,在业务推行的1和2之间,存在着一条宏大的鸿沟,但是你可以模仿打保龄球的方式,帮助你跨越这个鸿沟。

  更具体来讲,就是选择自己有优势的行业(保龄球瓶),把它打穿,然后在优势扩大的行业里,一个一个延展,最终,占领整个保龄球赛道。

  汤道生在云赛道上的第一个保龄球瓶,是游戏云。腾讯是寰球最大的游戏公司,这是它的生态优势。

  从2015年起,邱跃鹏开始担负腾讯云的总经理。他解释说:“我们在游戏方面有大量的积累,真的很了解这个行业需要什么样的云服务。我们不只给你一个主机,包括怎么做手机测评,怎么做数值体系和游戏评级,都会打包出去提供应你。尤其是语音通话系统,从《王者枯荣》开始,已经逐渐成为游戏标配的服务,每一个战队玩起来的时候都确定要用的。”

  汤道生说:“游戏其真特殊合适放在云上。它的性命周期比拟短,展了一个区、多少百台办事器,万一下一款游戏不水了,那这些姿势就挥霍失落了。以是,它对资源伸缩性的请求,自然就适合上云。”

  很快,腾讯云就成为了游戏云市场的第一。

  第二个保龄球瓶,是直播云。在SNG,基于QQ社交服务的及时音视频技术,一直是一个技术优势。从视频通话到群视频,再到视频直播,腾讯在这个领域所积聚的IT能力,一旦直播元年到来,很快获得了暴发性输入的机会。

  2017年,腾讯云牢牢占住了直播云第一的位置。

  如果说游戏云的生态优势是腾讯先验的、自带的,那么直播云的技术优势就是汤道生前瞻性地结构出来的。2016年,他接收《腾讯月刊》的采访,曾经说过这么一句话:“现在还是文娱视频,未来的医疗、汽车、整卖都会用到视频技术。云的CDN也会是视频驱动的。”

  2018年11月,在汤道生职业生活为数少少的一次采访中,他曾经有些冲动地回应外界对于腾讯技术能力的质疑。他说:“比方音视频领域,你怎么能够在多人实时通讯时,能毁灭乐音与反响?用客户端混音还是服务器混音更省带宽?在网络不稳定情况下,怎么仍然能保持较少的延时?今天打微信或者QQ德律风,到米国、欧洲,怎么确顾全球通讯网络能够高效,让这些通话进行?我们比来也做了一些特定地区的接入优化,让阿联酋的音视频通讯的品质提降了很多,其实每个小点都会涉及到很多技术细节。这些岂非都不算是技术吗?”

  在好几年的时间里,汤道生一直选择让云业务保持潜行的姿势。现在,我们知道他当时正在游戏云和直播云这两个领域中完成打样。但是昔时,言论对他引导的TO B业务几乎一窍不通,只知道他是一个重新把QQ盘活的人。

  在《腾讯传》中,作者吴晓波评价说,腾讯的云业务虽然从2010年就开始做了,但一直非常低调,即便在2011年6月的第一届开放合作伙伴大会上,马化腾也不曾主动提起半句。

  一直到2015年9月,汤道生在尾届腾讯云技术首领峰会上宣布公开发言。他表现,未来5年,公司将在腾讯云业务上投入100亿元。

  看下来,这多是汤道生代表腾讯云的第一次正式表态,而且做了一个有战略意思的亮相。5年投入100亿,这意味着,腾讯云已经是一个必需要拿下来的战场。

  汤道生研究了云服务在全球范畴内的几家头部企业,包括排名前三的亚马逊AWS、微软Azure和阿里云,以及海内的华为云,经过辨析和比较,他为腾讯云选择了自己的途径。

  在中国社科院信息化研究中央秘书长姜偶平看来,华为云是1.0版本的云服务,更着重技术云,缺点是渠道。多年B端发卖服务器和交流机建立起来的渠道,只要略加转换,就可以售卖特用的云服务。

  阿里云供给的是2.0版本的云办事,更倾向贸易云,挨法和亚马逊AWS有类似的地方,都是提供最基础的效劳,做好对象。然而再往上走,从流畅行业进进各个垂曲行业,却须要补交际,休会等圆里短板。

  当然,这其实不妨害他们的规模、增长和利润。亚马逊AWS业务以7%的收入,贡献了集团40%的利润,而且多年来一直是全球规模排名第一的云服务商。

  “大家不要急。”汤道生说,“我们的打法不会和阿里云一样。后发者的打法一定不会是一样的。”

  大概来讲,他希望腾讯云能够对标微软Azure的模式。

  如果说AWS和阿里云的模式是从下往上走,那么微软和腾讯云所希望的模式,是从上往下走的。

  何谓上和下?

  在云领域,如果把云理解为一个整体性的服务体制的话,它大体上可以分为金字塔式的三层。最下面一层,也是最大一层,称为IAAS,是包括服务、网络、安全在内的基础设施。中间一层,称为PAAS,是基于数据和服务的一系列单个的微应用。最上面一层,称为SAAS,是包括OA/ERP、聊天软件在内的一系列的答用软件。

  在这个服务体系里面,越是提供下层的应用服务,商业价值就越高,和客户接洽就越严密。反过来,提供最底层的基础设施服务,虽然市场大,但是毛利低——个别来说,这部分的预算会被企业划入成本核心,而最上层的服务因为跋及发卖和获客,属于企业营销预算的范围。在尽大多半企业里,营销预算都要大大超过成本估算。

  在汤道生的蓝图里,他生机腾讯云可以以最基础的云服务为基础,逐步往PAAS甚至SAAS层进级。这样一来,不但更具商业驾驶,也更能够增强腾讯和企业之间的生态衔接,从而更好地把腾讯TO C的触达能力保送给企业,为更多的用户提供服务。

  这是汤道生的TO B家心。腾讯云要做市场的领先者,而不只是挑战者。

  他希望复制微软挑战亚马逊的故事。微软的Azure起步更晚,但凭仗微软早年在OFFICE服务上打下的薄弱基础,已经对亚马逊AWS形成强无力的打击,并助推微软市值反超亚马逊,重回世界第一。

  汤道生真的不慢。他有耐烦,他也深知,TO B市场和TO C市场分歧,不是一个唯快不破、赢家通吃的市场。2015年,曾佳欣曾经问他,我们已经把游戏云和直播云做出来了,为什么不开端做传统行业呢?

  他道,借出到时辰。他在等候一个拐点的呈现。

  一方面,从游戏云、直播云打过去的第三只保龄球瓶,是包括电商、出行在内的泛互联网行业。他还在等。他希望这三只保龄球瓶加起来,可以拿下互联网云服务市场的90%。

(IDC《中国互联网行业公有云实践报告》)

  另一方面,他在看,传统行业里是否能够出现一个头部客户,通过和它的合作,能够把它所在的这个垂直行业拿下。

  很快,第四只保龄球瓶出现了。

  2016年春节,泰康人寿找到腾讯,希望定制一个春节红包营销方案,用于保险用户的拉新。邱跃鹏带领团队,为泰康设计了一个方案,可以通过微信红包的发放,把潜在用户导流到泰康的官网上去,并且赐与一定的保险购买优惠。

  方案设计完之后,邱跃鹏测算了一下流量。和泰康的CTO一核对,发现只要方案一执行,泰康的IT系统就会整个崩盘,根本承接不住。这中间的承接流量能力的差距,是好几个数量级的。

  于是,邱跃鹏的团队帮泰康做了一个混合云的架构。第一拨的流量,都会来到腾讯云上,由腾讯云的IAAS层帮他分担。到了用户购买保险的部分,流量会再回到泰康本身的IT系统。当然,这个原先的IT系统也经过了很多扩容。

  那一年的春节,泰康的红包活动成为了保险行业的热点。春节一过完,泰康的CFO就带团队来造访。很多保险和金融行业的公司打来电话,想知道这样一个混合云方案是怎么操作的。

  通过这个口碑案例,腾讯云终于把业务的触角伸到了传统行业,而且是传统行业中门槛最高、难度最大的金融行业。未几以后,加上腾讯云为微众银行服务的案例,团队在金融云领域翻开结果面。和阿里云纷歧样的是,阿里云因为深深沾恩于移动互联网的盈余,所以它的金融客户几乎全部来自互联网金融,而腾讯云则捉住了国有大银行的业务。

  经过泰康人寿这个案例,腾讯云也验证了汤道生之前的业务设想——把腾讯的基础设备和各个BG的技术能力结合起来,再整合腾讯触达TO C用户的优势,造成一个真正的C TO B TO C的闭环。

  “这是云服务未来的方向。”关嵩是乐逗游戏的CTO兼联合创始人,在和腾讯云合作多年之后,他对这个行业有了更深刻的认知。

  他说:“我们基本每周都邑跟腾讯云的伙陪保持三四次面貌面的沟通。他们不断深入到我们所面临的用户场景里面,思考我腾讯云这边有什么服务是可以拿出来的,并且这几个服务怎么样可以组合起来,成为闭环的整体解决方案,来帮你去应对这个场景。”

  几乎可以这么说,这个C TO B TO C的闭环,就是腾讯未来20年最大的战略。

  从数据上看,2017年,IDC的报告隐示,阿里云营收规模是腾讯云的四倍。到了2018年Q3财报,腾讯第一次披露了腾讯云的业绩,2018年前三季度营收超过60亿。同期,阿里云的营收算计为147.5亿元。从趋势上看,单方营收差距缩小。

  我递给汤道生一张A4纸,他拿起圆珠笔,画下了这样一张架构图。虽然略显简陋和潦草,但这张图大致上就是CSIG成立之后的整体业务架构。

  你会发现,它很像是一只插满了蜡烛的多层蛋糕。

  蛋糕有四层,是云、安全、AI以及LBS和天图,它们象征着基础设施能力和技术能力。过去几年,腾讯云技术在基础技术方面逃上了与先发对手的好距,甚至在部分有所超出。腾讯安全在BAT中名列前茅,以汽车安全为例,腾讯安全科恩实验室两次无物理打仗破解特斯拉系统,技术研讨程度在外洋同业几乎无可对抗;AI方面则有优图实验室和AI Lab支撑,在图象辨认领域,尤其是调理AI,在2017年景为科技部承认的新一代AI开放立异平台。依靠腾讯的产品矩阵,腾讯LBS的挪用次数和数据量早就远远当先。

  在蛋糕上面,插着4根蜡烛,分离是教育、汽车、医疗和零售。他这只是打个比方,实践上,腾讯云团队现在有统共有12朵云,分装在泛互联网、泛行业和泛当局这三大部门里。其中,泛互联网、金融、政务是量最大的三个部分。这些垂直行业被腾讯冠以“产业互联网”的概念,也成为2018年下半年最热门的互联网伺候汇。

  按照蛋糕上插蜡烛的这个逻辑,汤道生又把CSIG的组织架构分红了两大部分。一部分是技术团队,对应蛋糕的部分。另外一部分是行业团队,对应蜡烛的部分。春节之前,他花了很多的时间和HR部门沟通,希望从各个垂直行业里应聘到更多的垂直行业专家。

  过了一会儿,他又感慨说,刚才团队过来开会,还在问他,要怎么去广州找微信团队,争取开一个微信入口。汤道生大笑,说:“我支持你们去抱大腿。”

  做产业互联网,工作方法和消费互联网可能一模一样。它不再是对着电脑思考,以后台决策来驱动产品的形态,而需要调动、整合大量内外部资源。CSIG的一位副总裁林璟骅,干脆在事业群年会上告诉员工,做TO B业务,出门前就要先把膝盖揣兜里,方便随时掏出来。

  汤道生也做好了心态调整。他愿意承认,感情力量和人际关系会带来工作的一些积极变量。过去,腾讯公司和员工虽然被公认为温和如水,但员工心坎却几多有着互联网公司领头羊的傲娇,现在,到了必须放下身材,倾听客户需求甚至经验的时候。

  CSIG成立不太短短3个月,但汤道生已经完全没有任何的娱乐时间了。此日下昼,接受完我的采访,他终究抽出一个小时,可以和之前SNG的老同事打打篮球。他是个专业中锋,几个月前,他的背部被梁柱运球碰伤,此次说不定有机会“报复”。

  除了篮球之外,他好像更加爱好一些非对抗性的活动,比如滑雪,比如跑步,比如潜水,还比如,下象棋。这是一些只要要自己一个人就能完成的运动。这时候,他可以屏障掉一切干扰,真正和自己对话,进入一个纯洁的思考世界。

  不知道他经常跟谁下棋,棋力和输赢又是如何。但是他的人生走到今天,已经45岁了。现在,这个TO B的世界犹如一张棋盘摆在他面前,由他来一个个落子。

  降子无悔,下棋乃命运之技。汤道生身在个中,不知道他能否已经意想到了,这个棋局,不是他的机会——已经是他的命运。

  所有采访结束的是日夜里,我坐晚班飞机回北京。在飞机上,又看了一遍记载片《迁移的鸟》。每年秋天,这些鸟从这里飞到那里,每年春天,它们又从那里飞回来。鸟儿也不知道自己为什么要这么做,但它们无法抗拒自己的命运。

  鸟的命运是,要飞,不飞就会死掉。腾讯的命运是,要进化,不进化就会死掉。汤道生的命运是,继续在迷宫里解题——不解题他也能活得好好儿的,但那个人就不是他了。

  少年时期的马化腾,他曾经是个天文爱好者,痴迷于望星。汤道生在那个年纪,爱好的是数学,崇拜爱因斯坦。

  祖父曾经给汤道生起名叫“汤济怀”,希望他济世为怀,成为一名医生。但他偏不。最后,他成了一个兼具投资思维、创业激情和职业经理人维度的商人——或者说,他成了一个腾讯人。

  为什么是他汤道生?因为汤道生人如其名,坚挺如水。他兼具水的力气和水的柔嫩,不断向前,包覆一切曲折和泥泞。这个腾讯人,自己就像水一样,成为了容器的一部分。

  他小声说:“未来退休了,也许去读个数学的PHD,那也挺享受的。”

  刻骨铭心,必有回响。

  真有趣。阿里云当年的第一人王坚,是个心理学家,如今腾讯云的第一人汤道生,则梦想成为一个数学家。互联网真的是一张网,它把这样光怪陆离的人物都搜集进来,以便每天都有好故事发生。

  这张看不见的网,才是真挚的物种来源。既然这张网会持续成长,那么TO B or not TO B,已不再是个题目。

  对话汤道生:如果没有幻想,迟到息去度假了

  雷晓宇:现在回头看,QQ空间那一仗在腾讯内部建立了一个云的雏形。但是这个云雏形走向腾讯外部,有机会长成一个云业务,好像和另外一场仗相关,就是QQ农场和高兴网之争。

  汤道生:是。腾讯云的开动,有一段故事。

  我在腾讯的前5年,做QQ空间与开放平台。当时候,平台是最重要的,要不断发展更多用户;当时主要收入来自空间打扮的包月增值服务,大概有5%的用户开黄钻会员。我当时想,基于装扮的商业模式是否可连续?5%付用度户补助了95%免费用户是否合理?针对那95%的用户还可以有什么商业模式,他们还有什么社交需求,愿意为了什么需求而付费?

  那年上海一家叫“五分钟”的小公司开发了一款农场游戏,放在校内网上。我从同事口中了解到这款社交游戏,玩法创新,虽然服务不太稳定,但也渐受欢迎,我感觉有一定潜力。于是我们就联系了“五分钟”,说服他们把农场游戏引进到QQ空间正在筹备的开放平台上,这就是后来的QQ农场。好的创意加上QQ关系链,农场游戏一下火了,可是”五分钟”没有足够服务器与架构顶住上亿用户同时偷菜的系统压力,我们为“五分钟”重写了软件,在短短一个月内额外采购与上架了几千台服务器到我们机房来支持农场。

  事先多个社交收集都有农场游戏,有些平台甚至有多款农场同时在跑,各家其实就在拼速率、拼技术、拼经营。腾讯的海量技术与架构能力让QQ农场的服务最稳固,扩容最快,弄法与功效最多,迭代最快,让这款游戏实正成了包括天下的公民游戏,深夜起床偷菜也成了那时的高潮。

  QQ农场让我们不但拓展了更多新用户,也获得了新的收入起源,打开了开放平台的商业模式。借着开放平台,我们把更多外部游戏引进来,让社交游戏成为了QQ空间爆发的新能源。

  我们开始摸索,怎么去支持好合作伙伴。合作伙伴没有这么多服务器,我们给它。为此我们建立了云平台的雏形,让他们可以管理腾讯的服务器。它们没有流量,我们给它。这么多应用进来,流量要怎么分配?怎么确保用户总能找到爱好的应用?那就需要建立一个婚配模型,基于用户兴趣与流量竞价来分配,就这样,我们建立了效果广告系统,就是后来的广点通。

  雷晓宇:在CSIG刚成立一个月的时候,你有一次接受采访,特别讲说,在腾讯未来的TO B业务中,不会使用赛马机制。这个可能要解释一下,这是否定腾讯过去一个奇特的内部竞争的文化呢,还是说,TO B业务本身的逻辑不适合赛马?

  汤道生:的确,今天腾讯的TO B业务该不该有赛马?我觉得真实答案也不是这么纯粹与绝对的。

  你有一个业务团队做得欠好,有另外一个团队做得更好,难道不该勉励吗?从一个更大的维度来说或者说,赛马不只是内部赛马,腾讯也有投资公司是做大数据系统的,也有投资公司是做AI的。有些客户,我们自己服务不了,投资公司能服务得更好,我就用投资公司。因为最终是要满足客户的需求,当你把客户的利益放在最前面的时候,你就要许可它们有选择,而不是说因为它用了你的云,就必须也要用你的AI产品或者什么别的,那就变成绑缚了。

  但是的确,TO B业务比TO C又要更敏感。

  如果是TO C业务,两个一样的产品去竞争,用户可以自己选择,用这个或者用那个。但是当我服务一个TO B企业的时候,你同时把两个同类的产品放在它面前,它会疑惑,腾讯你到底看重哪一个?会不会有坑?或者说,我会不会有责任?你给我两个不同价格的东西,万一选错了,老板找我麻烦、说我腐烂,怎么办?它也不知道,哪一个才是腾讯真正认可的。

  所以说,在企业里面做选择是一个很复杂的事情,企业的采购和消费者的采购是纷歧样的。花费者的决策、买单、评价,都是统一个人,但是企业的每个环节可能都是离开的,需求方不是决策者,也不是买单的老板,有很多流程去一环一环地限制。你想,即便是A公司和B公司给它选,都要走竞目的管理体系,更别说你一家公司给它两个选择,它是会懵掉的。

  所以,TO B做跑马这种事情,还是要谨慎一些,但这也不代表就不给客户选择了。也许对于不同的客户,可以帮它做选择,只要让它在获得你的解决方案的时候,是一个完全的、好的方案,就行了。

  总之,你要想办法建立更多差异化的点,让赛马机制可以合理地去做。

  雷晓宇:《腾讯没有梦想》那篇文章,你们在总办是真的感受到这个刺激了吧。

  汤道生:大家感遭到了刺激,也很深地感受到,有一些问题需要解决。但同时,我们也都觉得不折服。不是我们没有梦想,我们每小我都有梦想,没有梦想早就退休去度假了。你今天就是因为有梦想,才继续在公司这么辛苦干活。(作者:雷晓宇)



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